✪ 魯宇|湖南大學公共管理學院
（本文原載《中國行政管理》2021年第7期）
【導讀】“政府會議”是普通民眾既熟悉又陌生的領域。對於公眾而言，政府會議常常是新聞中的頭條資訊，是政策的風向標和晴雨表。但是，會議有哪些型別？誰能夠參加某個會議？政府會議如何運轉？對於這些問題，公眾似乎並不熟悉。本文作者基於對華中與華南地區地方政府的實證考察，對地方政府的會議作了型別化分析，大體而言，
會議可分為協商類、決策類與執行類三種類型
。
協商類會議的主要功能在於溝通訊息、劃分權責和統一立場，以達到完善方案和走完流程的雙重目標，在一定程度上，協商類會議的意見表達會更為充分，會場會更加生動。決策類會議的主要功能是領導“拍板”，對重要決定賦予其合法性，決策類會議還會透過議題篩選機制與“最低限度同意”機制保障會議決策的質量。執行類會議的主要功能在於分配任務，解除糾紛並傳導壓力，領導是念讀檔案、溫和發言，還是脫稿講話、激烈發言，乃至於拍桌子、怒視環顧、點名批評等行為，釋放出完全不同的訊號，越激烈的訊號傳導的壓力越大，對事項的推動效果也更為顯著。總的來說，協商、決策與執行是具有邏輯關聯的會議鏈條，但需要注意的是，它們之間依然可能存在運作困境，比如銜接不暢、會議冗餘以及一些地方領導的權力任性等等。
文章原載《中國行政管理》2021年第7期，原標題為《政策過程中的會議——政府會議的型別劃分及其關聯分析》，篇幅所限，有所編刪，
文章僅代表作者觀點，供諸君參考。
政策過程中的會議——
政府會議的型別劃分及其關聯分析
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引言：會議的“常見”與“罕見”
會議是最常見的政府運作機制之一，也是最罕見的研究主題之一。由於在政府運作中“常見”，人們對會議有各式各樣的看法：會議被認為是高度形式化的、低效率的，常常與檔案運作並稱“文山會海”，近年來從中央到地方各級黨政機關三令五申要求會議減負，彷彿印證了這一觀點；但是社會各界高度關注一些會議的召開時間、議題內容，特別是常委會議、常務會議，重大會議甚至帶來了某些政治週期效應（political cycle），又折射出會議的重要價值。另外，專門將會議作為研究物件的文獻鳳毛麟角，囿於學術研究中的“罕見”，以上大相徑庭的觀點難以辨析孰是孰非。這也反映人們對會議還缺乏基本認識：
政府會議之間有何差別？可以劃分為哪些型別？會議執行又存在怎樣的困境？
本研究所用材料來自多地的調研經歷。筆者分別於 2018 年 7 月 -2019 年 4 月多次前往華中 B 市（縣級市）、2019 年 9 月 -12 月多次到華南 D 縣調研，親身參與了大大小小的會議幾十場之多，收集了大量的第一手資料。雖然各地政府會議在召開頻次、議題數量、議題篩選標準等方面存在差異，但是基本的議事流程是一致的。這一方面為本研究的型別分析提供了可能，另一方面，也使得本研究的結論具有一定程度的普遍性。文中所出現的地名、人名、會議名均已進行了匿名化處理。
本研究的政策價值在於能加深我們對政府運作乃至基層治理的理解。各級政府常年受困於“會海”，但是依靠自上而下“一刀切”式的會議減負，其效果往往不甚理想。
國家治理能力現代化與會議運作息息相關，而會議減負的前提應該建立在科學的認知基礎之上。
這要求我們去弄清楚以下問題：政府會議可以分為哪些型別，以及每類會議討論什麼議題？發揮什麼價值？又是如何召開的？如果以上問題得不到明確回答，難以想象會議減負能夠做到精準施策。
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會議的型別劃分
政府運作高度依賴各類會議，這造成會議數量巨大且種類多樣。而不同的會議發揮著各自功能，也深刻影響著治理績效。
我們將按照政策過程中不同階段（stages approaches to policy process）來劃分會議的型別。採用這一劃分標準至少有兩點原因：（1）從理論層面來看，關於政策過程階段的研究較為成熟，有不同的劃分方式——無論是五階段論、六階段論，還是七階段論，而我們採用最為基礎性的三階段劃分——政策制定、決策與執行。這或許是關於政策過程階段的“最大公約數”。（2）從實踐層面來看，政府依靠一項又一項的公共政策來實現治理，而公共政策的方案擬定、討論決策、政策執行等階段中都有相應的會議被召開。因此，我們利用政策過程中不同階段將不同會議歸納為不同型別。這可以儘量做到每一型別內的會議在適用議題、召開價值、開會過程等維度上具有較高相似性，而與其他型別的會議具有較低相似性。
於是，我們可以將紛繁複雜的會議劃分為三類：
協商類會議、決策類會議與執行類會議
（見圖 1）。簡言之，協商類會議負責議題方案的擬定；決策類會議使得議題獲得合法性；執行類會議則落實已被決策的政策。儘管執行類會議中也存在協商，但這些協商的目的是為促進政策落地，不同於協商類會議上以資訊交流為目的的協商。
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協商類會議：完善方案的細節
協商類會議是決策前召開的各式各樣會議的總稱，包括：調研會、座談會、部門意見徵詢會、專家評審會等。
（一）適用議題
協商類會議是政策過程的開始，所以，其上會議題都是議題草案。當然，不同協商類會議上的議題草案之間也存在差異：
最初期是摸底基本情況的
調研會 / 座談會
，這是為了收集相關資訊與資料，例如，制定鄉鎮規劃的議題需要收集該鄉鎮的人口、地理、交通、水文等資料，以及當地政府的相關檔案資料和其他已經透過的規劃方案。
調研完成一段時間後，牽頭部門會拿出議題草案，接著就是召開
部門意見徵詢會
。這個會議的名稱在各地稍有不同，其基本功能卻相似——徵詢各相關部門對議題草案的意見。但是，並非所有的部門意見都會被“照單全收”，牽頭部門會根據自己的立場有所取捨。
此後，就是召開
專家評審會
。牽頭部門邀請相關領域專家對議題草案進行評審，從專業角度提出修改意見。如果議題草案質量太差，就可能無法透過專家評審會；這意味著牽頭部門需要重新修改草案，過段時間再次組織專家評審會，直到透過為止。之後，該議題就可以被提交到決策類會議之上。
但是 B 市在會議運作流程中還設定了
預備會
環節，將其作為正式決策前最後一道關卡。主要是分管副市長組織召開，從技術性、合法性、政治性等方面綜合把關。這相當於決策類會議的“排練”。
（二）會議價值
協商類會議的價值是從不同角度完善議題方案。這主要依靠溝通訊息、劃分權責和統一立場等方式來實現。
1.溝通訊息。
各相關部門圍繞某一議題進行資訊溝通，這些資訊既有客觀資訊，也有主觀資訊。客觀資訊包括：河流走向、建設用地指標、人口結構等；主觀資訊包括：部門對該議題的態度、基於過往經驗的判斷等。如果是前者，部門之間往往並無爭執，只需提供相關資訊；當然，客觀資訊可能被部門策略式使用——故意製造資訊不對稱格局，進而爭取權利或外推責任；如果被對方發覺，也容易引發部門糾紛。如果是後者，部門之間難免會因不同意見而討價還價。
2.劃分權責。
不同於理想型官僚制，任務分解並非嚴格依據部門職能，很多工是在會議上被臨時安排下去的。這至少有兩點原因：其一，“三定”方案中存在模糊規定：“承辦縣委、縣政府、上級部門交辦的其它事項”，這給予上級領導安排任務的權力；其二，很多事務是涉及多個部門的綜合事務，如果議題是新任務，既沒權責歸屬，也無慣例遵循，那麼各相關部門將會就各自的權利、責任進行討論以及劃分。如果各方未能達成共識，則需要縣級領導來決定到底由哪個部門牽頭。而權責劃分往往引發部門爭執，導致會議效果不佳，以至於就某一議題重複多次對接。
3.統一立場。
徵詢相關部門的意見，不光能溝通訊息、劃分權責，還起到統一立場的作用。如 B 市政府辦一位工作人員所講：“（常務）會前都徵求過意見了，那時候你不講，現在（常務會）你來講，這是什麼意思？”從中可以看出，無論部門是否提出意見，也無論提出的意見是多還是少，部門意見徵詢會都起到統一各方立場的作用。然而，在實踐中相關部門可能在意見徵詢時並不上心，一些本該提出的意見並未及時吸收到議題方案之中；當然，由於有限理性的存在，很多事情也難以事先預料。這兩種因素混雜在一起，難以準確歸因。無論如何，這都將導致政策在執行中受到阻礙，也為後續執行類會議上的糾紛埋下伏筆。
（三）開會過程
那麼，協商類會議如何召開呢？
先來看看誰是會議的
參與者
。這類會議通常是由牽頭部門召集，或者是由分管副縣長召集，各參會部門可以派出分管領導或者具體辦事人員參會，參會者根據自身而非部門的行政級別來安排席位。如果是專家評審會，那麼還會邀請相關領域專家，這些專家要麼來自科研機構，要麼是退休幹部；前者熟稔專業知識，後者則對行政法規、當地社會民情以及上級部門關係更為熟悉。由此可見，專業性知識與地方性知識都有利於議題方案的進一步完善。如果是特別重要的議題，可以由縣長親自召集會議，此時出席會議的往往就是各部門的主要負責人。近年來這種議題諸如：環境保護、脫貧攻堅等。
再來看看會議過程，
協商類會議的議題數往往較少，每一議題討論時長無嚴格限制，以充分討論為原則
。例如調研會、部門意見徵詢會、專家評審會往往只幾個議題，甚至只有一個議題。部門討論中如果涉及客觀資訊，討論通常較為平和，某一方提供相應資訊即可；如果涉及主觀資訊，各方則會據理力爭。對於爭執不下的議題，往往需要更高級別的領匯出面協調，如果多個部門同屬於一副縣長分管，則由他負責協調；如果分屬於不同副縣長分管，則需要多個副縣長商議；如果還對接不暢，則提交縣長決斷。這些程式正是“會前充分對接”的生動體現。
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決策類會議：授予議題合法性
決策類會議能夠給予政策議題合法性。B 市政府設立了各種決策會議機制，共 19 種，6 大類（見下表 ）。這些會議機制在適用議題、召開價值、開會過程等維度上存在較高相似性，故將其歸為一類。
不同工作領域的會議機制清晰展示了 B 市政府的注意力分配：
發展類數量較多；而涉農類數量較少
。另外，綜合類決策類會議中的政府全體會議的權威最高，但其並不是日常決策機制（每年 2-3 次）；常務會議權威次之，卻是日常決策機制（每月 1-2 次），所以其重要性凸顯了出來。各種議事協調機構召開的決策類會議，例如某領導小組第 n 次會議、某委員會第 n 次會議等，可以分流常務會議的一部分議題，減輕常務會議的決策負擔。以規劃委員會會議為例。“規委會上的議題大部分不需要再上常務會‘拍板’了，（因為）縣長已經決策了，少部分的還要再‘拍’一次”。
（一）適用議題
經過前期充分討論的議題將被提交到決策類會議之上。這些上會議題並非“無可挑剔”，不少議題文字在決策類會議後仍需修改；
那麼，怎樣判定某一議題達到上會標準呢？
其實，實踐中並沒有判定議題內容的明確標準，但是存在一些程式性要求：
走完了規定的前期程式，一項議題完整經歷了前期的調研會、部門意見徵詢會、專家評審會等環節；從程式要件的角度來看，這一議題就可以
被認為是充分討論
過了的。
被牽頭部門提交到法制部門進行
合法性審查
。法制部門根據相關法律對政策內容進行審查；如果審查不合格，返回牽頭部門修改；直到審查合格，則進入下一環節。
最重要的環節是決策類會議前的領導審查，這相當於是
內容性審查
。如果是常務會議，則是縣長親自審查；如果是議事協調機構召開的決策類會議，則由該議事協調機構的負責人（縣長或者副縣長）審查。提交到決策類會議的議題，需要牽頭部門領導到縣級領導辦公室做彙報，經縣級領導同意，方才列入會議議程。如果是常務會議，則是分管副縣長帶領牽頭部門領導到縣長辦公室進行閉門彙報；而在辦公室門外，則是排隊等待彙報的其他部門領導。這是常務會議召開前的景象，甚至可以將此作為判斷常務會議不久將要召開的標誌。
縣級領導審查透過之後，該政策議題上哪一次會議、作為會議中的第幾個議題，則是由辦公室負責安排。辦公室會將初步擬定的會議議程呈遞給縣長確認；在議程還未最終確認之前，
決策類會議的議題還存在變動空間
，這一間隙成為一些部門再次爭取提交議題上會的機會。
（二）召開價值
決策類會議的價值是授予議題合法性，即所謂的
“拍板”
。按照法律法規的要求，一些政策議題必須經過決策類會議。儘管，政府首長具有很大的政治能量，但是“市長、副市長，都只是政府的代理人，雖然檔案是他們簽字，但是他們要是不透過會議集體討論，這個就是不合規的，是缺少合法性的。或者說，這個決議是可以被推翻的”。各類議事協調機構召開的決策類會議也可以分流部分的決策負擔，但是其不能完全代替常務會議。“三重一大”事件（重大事項決策、重要幹部任免、重要專案安排、大額資金的使用）必須嚴格按照要求上常務會議討論。至於“三重一大”到底是哪些事件？各地根據自身情況有不同規定。
決策類會議的另一項價值是
提升議題的合法性位階
。其實，很多議題由部門召開局務會議討論透過，也可以獲得合法性；但是其合法性位階較低，難以調動相關部門配合落實。所以，政府內部的各部門都想將本部門的檔案“戴帽”為黨委政府檔案。黨委檔案、政府檔案等具有更高的合法性位階，能夠高位推動政策落實；如果想要以政府檔名義發文，則需要將議題提交到常務會議之上。部門爭相提交議題到常務會議的模式也被稱為政策檔案的“戴帽競爭”。
（三）開會過程
讓我們來看看決策類會議如何召開。無論是常務會議還是其它的議事協調會議，各地政府都會出臺相應的工作規則，對決策類會議的開會過程做詳細規定。下文中，我們以常務會議為例展開分析。
1.參會主體包含哪些？
以 B 市常務會議為例，參會人員的席位如下圖所示。市長、各副市長、辦公室主任都是較為固定的參會者；人大副主任、政協副主席、人武部領導等受邀參會，也屬於固定席位，他們履行參政議政職能。提交議題上會的各相關部門領導，
他們的席位則是流動性的——輪到與自己部門相關議題時，才被允許進入會議室，該議題討論結束則離開會議室。
有時候，一次會議有若干議題與某一部門相關，這些議題還不連貫，該部門領導則會進進出出好幾次。
2.會議過程中參會者如何互動？
這裡主要有兩項制度值得介紹：
其一，行政首長的“點名式發言”
——在部門彙報完方案之後，分管副市長以及一部分的相關部門會發言補充，並表示贊同與否；然後市長會一一點名其他沒有發言的相關人員，詢問其是否有補充意見，是否贊同；
其二，在會議上行政首長遵循“末位發言制”
，即當所有與該議題相關的副市長和部門發言完之後，綜合大家發言做出決策。這些機制看似是形式化的，實則發揮著“最低限度同意”的作用，因為如果某部門在會議前協調不暢，即使議題上會，該部門仍然有機會公開提出反對意見。而反對意見則是該議題內容的一個明確“訊號”——如果反對意見較多或者較為激烈，市長往往也不敢“拍板”；因為會議發言是被錄音的，還有辦公人員所做的會議記錄，以及會後形成的會議紀要，三份資料都將予以備案存檔，而這些材料都是紀委巡查的重點物件。
3.決策類會議的絕大部分議題是原則性透過
這意味著該議題需要結合會上各方意見予以修改；也意味著該議題走完了制定 - 決策階段，接下來就是落實執行。有一種流傳甚廣的觀點認為決策類會議只是“走程式”。這並不符合實際。原因至少有兩點：其一，“最低限度同意”機制，即縣長的決策是基於參會部門的意見反饋，如果針對某議題的反對意見較多或較為激勵，也可能導致該議題不被透過。其二，政府內部存在議題篩選機制——前期的協商類會議使得爭議較大的議題不會被提交到決策類會議之上。
值得一提的是，
會議紀要是決策類會後形成的重要檔案之一，需要縣長籤批才能公開
。 執行部門往往會向辦公室索要會議紀要作為合法性要件。但並不能因此將會議紀要視為非正式制度的正式運作。其實，會議紀要是議題是否經過集體討論並予以透過的證明材料，其合法性並不來自本身，而是來自決策類會議。
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執行類會議：推動政策的落實
議題被決策後一系列推動政策落地的會議被統稱為：執行類會議。這包括：動員會、部署會、排程會、現場會、彙報會、總結會等。
（一）適用議題
執行類會議上的議題主要是關於執行過程中出現的各類狀況。
當議題決策之後，縣長或者分管副縣長往往會召開部署會、動員會、任務分解會等，
其討論議題是有待拆分的任務，以及如何動員部門調動資源落實政策
。
當政策執行一段時間後，則是週期性的排程會、現場會、督查會等，其討論議題是各相關部門的
執行進度以及執行困難
等。一些政策是每季督查或者每月督查，更有甚者是每週督查。督查時間越短，議題越重要。例如，B 市政府主抓的“招商引資與專案建設”工作，就執行了“月通報、季考核”的工作機制。
當一項政策落實之後，往往會召開
評估會、彙報會或者總結會
。這些會議上的議題是總結政策執行的經驗與教訓；如果是十分重要的政策，還會選拔出優秀單位和優秀工作者予以表彰。例如，近年來各級政府都開展了脫貧攻堅先進集體和先進個人的評選表彰工作。
（二）召開價值
執行類會議的價值是為了促進政策落地。這主要透過分配任務、解除糾紛和傳遞壓力等三種方式來實現：
1.分配任務。
幾乎所有的公共政策都需要各部門協同合作。例如創衛工作綜合性較強，需要城管、環衛、路政、交通、園林、發改、財政等眾多部門的配合，D 縣政府甚至給每一個政府部門都劃分了城市衛生責任片區；再例如基礎教育專業性較強，主要是教育局負責，但也離不開財政、街道、鄉鎮的協助配合。儘管協商類會議上已經進行了初步的權責劃分，但是當時的劃分較為籠統；所以，在議題決策後，還需要開會對任務進行分配，此時給予每個部門的任務更加清晰；並且，還設定任務完成時間限制、考核以及獎懲方式，以起到動員部門的效果。
2.解除糾紛。
雖然政策議題經過了協商類會議的“充分討論”，以及決策類會議上領導的“拍板”，但一些議題仍遺留了或多或少的問題。這常常引發部門糾紛。所以，排程會、現場會是召開頻率較高的會議。這些糾紛主要是關於主觀資訊，即部門對執行中某些事件的解讀和態度；當然，引發糾紛不光由於部門的自利動機，還因為有限理性的存在，一些事情難以預料其發展走向。那麼，如何解決糾紛？
至少有兩種機制：協商共識與行政權威。
協商共識是相關部門透過正式或者非正式協商，就某些糾紛達成共識；如果無法達成共識，則需要分管副縣長或者縣長出面做出裁決，這種方式依靠的是行政權威。即便如此，縣級領導使用行政權威也並非一味施壓，而是更多表現為“說服的權力”（the power to persuade）。
3.傳遞壓力。
這主要透過各類訊號來發揮作用。其一，會議級別是最為直接的訊號，會議參與者中最高級別直接反映了會議級別。所以，“哪位領匯出席會議”以及“是否可以請假”等細節資訊是各參會部門最熱衷於打探的小道訊息，也成為他們決定派誰出席會議、以及判斷會議重要程度的關鍵資訊。例如，如果組織會議的是發改委或者其他部門的正職領導，參會的可以是其他部門的副職領導或者具辦人員；如果縣長主持，參會的通常是各部門正職領導。其二，會議之上領導講話的內容乃至方式也是重要訊號。“市長開會，大會發言三小時。（去開會的）村幹部說講得好。問講了什麼？（村幹部答）忘了！然後他說……（講話內容）好長，記不住。但是市長拍桌子了，這個事情一定很重要，不然市長不會拍桌子”。由此可見，
領導是念讀檔案、溫和發言，還是脫稿講話、激烈發言，乃至於拍桌子、怒視環顧、點名批評等行為，釋放出完全不同的訊號，越激烈的訊號傳導的壓力越大。
特別是點名批評，這給被批評部門的負責人帶來極大壓力，對事項的推動效果也更為顯著。
（三）開會過程
執行類會議的開會過程並沒有決策類會議那樣嚴格。
從參會者來看，是由牽頭部門召集相關部門參會；如果議題特別重要或者部門間爭議較大，則由分管副縣長或者縣長召集開會以解決糾紛。會議中級別最高的領導坐在中央位置，其他參會人員以自己的行政級別安排座次；但是這類會議上並沒有流動席位與固定席位之分。各相關部門並不一定派出部門領導參會，參會人員可以是科室領導或者具體辦事人員。其實，這些人員才是具體事務的辦理者，他們對所議之事具有更多資訊；所以，他們參會反而能提升開會效率。
從會議過程來看，與協商類會議類似，
執行類會議上每一議題的討論並沒有時間限制
。因此，很多執行類會議是以專題會議、現場會議的形式召開，關注議題執行中的細節問題，討論非常充分也不乏激烈爭論。還有部分執行類會議具有更強的綜合性，例如，B市每一季度的“招商引資與專案建設”會議就攬括了上一季度的各項招商引資與專案建設的情況，但是其僅僅彙報考核結果，並不會深入探討執行細節。另外，如果是客觀資訊的討論，會場討論則較為平和；如果是主觀資訊，會場討論往往較為激烈，以至於很多議題並不能形成共識，最後只能由領導予於裁決。當然，這樣的激烈並非是言語上的，而是態度上的；畢竟同在一地為官，各自不會為此而破壞了彼此間的關係網路。
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擴充套件分析：三類會議的關聯及其運作困境
前文對三類會議進行了細緻分析。從中可見，三者在適用議題、召開價值、開會過程上存在較為顯著的差異。
在對三類會議進行分析之後，新的問題來到我們面前：不同型別的會議是如何關聯起來的？以及它們關聯後存在哪些運作困境？
（一）三類會議的關聯
三類會議前後銜接，構成了完整的政策過程。
協商類會議討論的是完善中的方案；決策類會議面對的是待決策的議題；執行類會議上處理的是執行中的政策。同一個文字隨著不同型別會議召開，其性質經歷了方案、議題、政策的轉變。值得注意的是，一部分執行類會議上可能會衍生出新議題，這將開啟新的政策過程。
三類會議的關聯既推動政策程序，也保障了政策質量。
協商類會議的價值在於溝通訊息、劃分權責與統一立場，以達到完善方案與走完流程的雙重目的；決策類會議的價值主要是透過領導“拍板”授予（或者提升）議題合法性，其中存在會議前的議題篩選機制與會議上的“最低限度同意”機制以保障決策質量；執行類會議則是透過分配任務、解除糾紛以及傳導壓力以落實政策，其中解除糾紛是難點所在，糾紛解除往往依靠的是協商共識與行政權威兩種機制。
三類會議的關聯還體現在開會頻率與議題數量上。（1）開會頻率上，
決策類會議的召開頻率更低
，以常務會議為例，通常情況下是每月召開 1-2 次。其他決策類會議召開頻率也類似。協商類會議、執行類會議召開頻率更高，沒有明文規定，而是根據實踐需要而隨時召開。（2）議題數量上，
決策類會議極少發生爭執，每一議題討論設有時間限制，所以一次決策類會議往往有更多議題
；協商類會議、執行類會議上的議題以充分討論為原則，所以每一議題討論沒有時間限制，也 導致其每一次會議的議題數量更少。總之，決策類會議的議題數量多，召開頻率低；協商類會議、執行類會議的議題數量少，召開頻率高。儘管三者的開會頻率與議題數量差異較大，卻形成了流程上的“默契”配合。
此外，人們印象中政府會議沒有爭論，而是“一片和氣”，這樣的觀點來自於選擇性偏差（selection bias）。因為人們更多關注常務會議等決策類會議，這類會議的功能並不是溝通訊息、劃分權責、解除糾紛等，而是賦予（或者提升）議題合法性。例如，在常務會議的工作規則中明確提出“會前要充分溝通協調，形成統一意見”。為什麼要如此規定呢？這主要是因為：會上部門之間的“扯皮”不僅影響決策效率；更會在地方“小圈子”裡面給自己帶來不好的名聲；更關鍵的是在制度設計上已經將爭論放到了決策類會議之前以及之後。所以，
政府會議上的“唇槍舌戰”更多見於協商類會議、執行類會議
。
（二）會議的運作困境
然而，在實踐中各類會議之間並非都能銜接順暢。例如 B 市城市總體規劃的出臺，經歷了“馬拉松式”的四年曆程。一方面是因為該議題重大，需要科學、嚴密的論證；一方面是因為會議運作難免存在各種困境。透過長時段觀察，我們發現會議運作至少存在以下困境：
1.銜接不暢。
即便會議能發揮資訊溝通功能，有時候部門間仍對接不暢，特別是技術業務等具體細節。這是會議運作中常見癥結之一。除了幹部開會不專心、業務能力低等指責外，也存在制度原因：協商類會議更多是資訊交流或技術細節討論，往往主持會議的領導級別不高，各部門參會人員也多是具辦人員；到了後期決策類會議，主持會議的往往是縣長或者副縣長，各部門參會人員則是各部門正副職領導，由於部門領導並沒參與前期對接類會議，所以，他們對彙報方案較為生疏，彙報質量不佳。正如一位領導所言“（部門）正職也要好好認真研究業務，之前（級別低）的會議都是副職來開，到時候市長主持開會，你們（正職）去開會，又不懂，一問就亂講”。
2.會議冗餘。
會議的實質性功能衍生出了形式性功能，出現了會議冗餘的現象。一般分為兩種情況：其一，以召開某類會議為考核指標。如一位幹部所講：“每年有些會是必須開的，會議是你的工作痕跡”。其二，以某類議題提交到某些決策類會議為考核指標。“每年常委會、常務會要求分別上 10次環保議題，到現在（8 月初）常務會討論了 8 次了，快了；常委會只有 6 次”。規定議題上會的次數，是一種簡單卻直接的注意力分配方式，但也增加了決策類會議上的議事負擔，在注意力上擠壓了其他政策議題。
3.權力任性。
會議決策有可能被某些領導利用，成為避責手段。會議是一種正式的互動平臺，政府內部的行動者還可以透過非正式互動來推動政策對接與 執行。非正式制度既可以起到助推正式制度運作的作用，也可能誘發腐敗等。有的領導不敢承擔責任，所以將一些議題提交到會議上，表面上是奉行“集體決策”；更有甚者，有的地方常務會議透過的政策違反了相關法律，而這種現象並不罕見。基層治理存在大量的非正式制度，這告誡我們：政府會議機制的規範，一方面需要制度建設，一方面離不開幹部群體行政素養與法制意識的提升。這必然是一項長期且細緻的工作。
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總結：“看見”會議
本研究呼籲“看見”會議，其得到的主要結論如下：（1）根據政策過程，結合高密度的田野調研，我們將政府內部紛繁複雜的會議現象提煉為三種類型：協商類會議、決策類會議、執行類會議。（2）從適用議題、召開價值、開會過程等維度對各類會議作了詳實的描述性分析。（3）進一步的，分析了三類會議是如何關聯的，以及它們關聯後的運作困境——銜接不暢、會議冗餘，以及領導人的權力任性等。總之，本研究能夠加深我們對於政府會議運作的認識與理解，也為精簡會議的機構改革提供了可資參考的方向。
