2018年，作為全國人大代表的三一集團梁穩根董事長，在全國兩會期間向媒體表示：三一集團接下來的競爭力主要靠數字化轉型，成功了就會“翻身”，不成功就會“翻船”。三年過去，三一集團數字化轉型情況如何，又是如何轉型的？帶著這些問題，本刊記者採訪了三一集團數字化轉型“燈塔工廠”建設負責人——三一集團總裁助理、三一重工泵送事業部泵送公司（簡稱三一泵送）副總經理蔣慶彬。
△三一集團總裁助理、三一重工泵送事業部泵送公司副總經理蔣慶彬
01
重機制造業走到“分水嶺”
記者：為推進數字化轉型，三一於2019年投入近百億元進行智慧製造升級，可謂不惜血本。這種轉型的動力來自哪裡？
蔣慶彬：
2018年，作為全國人大代表的梁穩根董事長在全國兩會期間表示，三一集團接下來的競爭力主要靠數字化轉型，成功了就會“翻身”，不成功就會“翻船”。基於我們的理解和體會，這句話的背景就是傳統的重工製造業已經到了一個“分水嶺”，可從這幾點看。
▷▷ 第一，智慧改造成本在下降，人工成本在上升。
近年來，工程機械行業的人工成本上升非常明顯，比如幾年前員工月收入3000～4000元不算低，現在一個焊接工人月收入1萬多元，低的也有9000元左右。但自動化、智慧化裝置採購成本也下降得非常快。
2011年以前，購買一臺焊接機器人最少需要80多萬元，現在購買一臺焊接機器人只需二三十萬元。我們購買一臺機器人一年多的時間就可收回投資。人口紅利在逐漸消失，機器的紅利卻慢慢到來。
▷▷ 第二，機器的技能在提升。
幾年前的機器人技能並不高，人能幹的，機器人未必能幹，但隨著科技的發展，現在有些工作，人能幹的機器人能幹，人不能幹的機器人也能幹。
比如6軸的焊接機器人現在很普遍，人工能焊的地方它能焊，人工焊不到的地方它也能焊。再說，技能再好的操作人員，總會因情緒、身體狀況等因素導致發揮不穩定，但機器人的技能就非常穩定。
▷▷ 第三，穿越行業週期勢在必行。
工程機械行業週期性強，大約5年一個週期，這個行業的管理者都在思考怎麼抗週期。如果在一個週期內市場對產品的需求出現大起或大落，是最不利於產品成本控制和質量控制的。
比如在一個週期的波峰，企業招了很多人，一旦市場需求下滑至波谷，企業減人也不行，因為下一週期再出現波峰，企業又要招人，而新員工適應崗位有一個過程，待他們適應時，這個週期的波峰可能又會過去。
另外，新員工技能不足還會帶來產品質量風險。但如果企業在波谷期不減人，又無法承受成本的壓力。如果用機器換人，就能增強企業抗週期的能力，不論行業處於波峰還是波谷，機器人的技能是不變的，也不用擔心它“離職”。訂單不足時，十臺機器只開兩臺，另外八臺只需做好維護保養即可。
▷▷ 第四，快速響應市場，降低經營
風險。
我們這個行業除了部分產品是定製的外，大部分是以產定銷。大家為了提高市場佔有率，都會事先生產大量的產品庫存在那裡，所以資金佔用非常大，一旦市場下滑，風險也很大。
而我們開展智慧化改造升級後，生產週期明顯縮短。比如我們採取MOM管理系統作為監管手段後，每個與生產有關的環節之間的銜接非常順暢，而且每道工序的製作速度加快，整個生產週期縮短了一半。所以客戶下訂單後，我們就能快速產出。
以前是用庫存覆蓋市場，現在則是以“快速反應+適當庫存”覆蓋市場，在製品與產成品的庫存都隨之大幅減少，一旦市場需求萎縮，就可降低經營風險。
02
機器協同最難
記者：據說三一數字化轉型始於2007年，從2019年開始，數字化轉型進入“深水區”。您正好也是此時加盟三一的。當時三一泵送“燈塔工廠”專案升級的主要內容是什麼？遇到的最大困難又是什麼？
蔣慶彬：
升級的主要內容一是製造數字化的升級，就是讓收集、處理和分析生產中產生的資料的能力進一步升級；二是製造智慧化，即在自動化、數字化的基礎上，利用AI能力，透過資料分析、訓練和推理，對生產中遇到的各類問題進行智慧決策。
具體來說，升級內容包括利用AI幫助設計人員進行產品設計；
內部裝置互聯、機器協同；
產品自動組對；
對生產裝置進行健康管理；
智慧檢測；
全方位掌握生產動態（包括採集生產過程實時的工藝引數），並做出智慧化反饋；
物流過程中的智慧化分揀和運輸（包括產品吊裝智慧化）；
取消部分工裝夾具，等等。
我們的“燈塔工廠”不僅僅是環境安全、舒適，最重要的是“燈塔工廠”裡有很多前沿技術的應用。為便於理解，我講幾個有關的應用場景。
▷▷ 一個是智慧檢測和產品設計最佳化。
攝像頭現在的功能不僅僅是監控，還具有智慧化的判斷功能，它可對產品的表面質量、簡單尺寸進行判斷。
其軟體實現了智慧化升級，它把QMS質量管理系統植入進來後，整個生產過程就能達到視覺化，包括質量檢測在這個系統實現視覺化。如檢驗了多少臺，判斷資料是什麼，這些資料與標準值的對比等。
比如，現在組裝線將智慧扳手與網路連線，力矩等實際引數就可以上傳，如果超差了，機器會自動報警；另外，要求擰6個螺絲如果只擰了5個，也會自動報警。
最主要的是，這個過程會把這些資料沉澱下來，即把物理模型變為數字化模型，從而對其實行痕跡管理。這會帶來幾個好處：
一是方便溯源，即產品一旦在客戶處出了問題，就可以追溯，比如把當時這個螺栓扭矩的實際引數是多少查出來。
二是能為研發部門開發下一代機型提供最佳化依據，比如這些螺栓扭矩是否需要達到以前規定的那麼大？現在上6個螺絲，如果降到4個能否達到設計要求，進而降低成本？
▷▷ 另一個應用場景是內部裝置互聯。
現在我們將集團8000多臺生產裝置全部搬到工業網際網路，對其進行全面、全程監控，這樣就能知道其中哪些是瓶頸裝置、哪些是冗餘和作業不飽和的裝置。
發現瓶頸裝置，要麼再添置，要麼將其工作量調劑到作業量少的裝置。這樣一來，裝置效率和利用率都提升上來了。
2011年，三一實現銷售收入750億元，當時三一在國內擁有的關鍵性裝置是11000臺；2020年，三一銷售收入達1368億元，所使用的關鍵性裝置反而只有8000多臺。
當然應用場景還很多。這次智慧製造升級過程解決了1000多項技術問題，包括20多個原創技術問題，這其中最難的就是機群的協同，工序間的相互銜接。
解決這一難題的關鍵在於基礎管理要跟上來，同時要確保MOM與WMS兩大軟體得到完美應用。目前我們已完成智慧製造1。0版，預計今年底可完成2。0版升級改造。
記者：您當時在智慧製造升級方面承擔什麼任務？
蔣慶彬：
剛加盟三一時，我是智慧製造方案的設計負責人；擔任三一泵送副總經理後，是該設計方案落地的負責人。
方案設計是理論性的，智慧化裝置安裝好之後，有一個除錯達產的過程，即產品能不能按照規劃的技術方案生產出來，並達到設計產能。為推進智慧改造升級，三一之前儲備了大量的優秀人才。
03
關鍵時刻領導躬身入局
記者：據說“燈塔工廠”建設遇到的最大挑戰是前面已沒有參照物，也就是你們已沒有可學習、模仿的物件了，您也是在“燈塔工廠”建設最艱難的階段，接手設計方案落地工作的。
蔣慶彬：
在我們行業內，三一是率先深度推進智慧製造升級的，很多技術難題沒有先例。很多專案在落地時遇到了意外挑戰，達不到預期效果。所以部分合作供應商主動放棄、撤走了。
因為在他們看來，三一的智慧製造升級要求太高，不可能實現。這樣一來，我們不得不把這些專案接下來，以我為主繼續推進。這個階段是真正攻堅克難的時刻。
記者：當時是怎麼挺過來的？
蔣慶彬：
一是領導的躬身入局。
當時梁穩根董事長和公司總裁等每天在“午餐會”就“燈塔工廠”進度問題進行排程、跟蹤；“燈塔工廠”總負責人易小剛先生親自進行技術指導；泵送事業部董事長向儒安親臨現場指揮。
二是對技術人員與現場人員進行績效捆綁。
方案設計階段是以技術規劃人員為主，但落地、達產時應以現場為主。所以在此階段對每一個專案都明確了技術與生產責任人，成則共獎，敗則共罰。
三是樹立必勝信心。
最困難的時候我們召開了動員大會，並全員簽字、宣誓。同時以點帶面，鼓舞士氣。即選擇一個實力最強的團隊對最易達產的專案進行突破，給全員樹立信心。有了高昂計程車氣一切都迎刃而解。
最關鍵的攻堅時刻，攻堅團隊各級成員很多都住在公司，24小時不間斷解決問題。
這次“攻堅戰”為三一集團培養了一批智慧製造升級的技術骨幹。現在集團內部其他單位的智慧製造升級都是三一自己在做。
記者：三一這次智慧製造升級的整體效果如何？
蔣慶彬：
從集團層面看，三一2011年實現銷售收入750億元，當時有7萬多員工，關鍵性裝置達11000臺；而2020年三一實現銷售收入1368億元，但員工總數只有3萬多人，所使用的關鍵性裝置只有8000多臺。
從三一泵送事業部來看，改造升級後，我們實現了少人化生產，產能翻了一番，而廠房面積和生產週期都壓縮了一半，今年上半年產品早期故障率遞減了54%。這是智慧製造升級所帶來的實實在在的效果。
△智慧製造升級後，三一泵送事業部實現了少人化生產，在廠房面積壓縮一半的情況下，生產週期縮短了一半，產能翻了一番
04
數字化助力關鍵核心技術“換道超車”
記者：“四基”（核心基礎零部件和元器件、先進基礎工藝、關鍵基礎材料、產業技術基礎）是中國製造業的短板，但三一在核心基礎零部件，甚至關鍵基礎材料方面取得了很多突破。您怎麼看“四基”與數字化轉型的關係？
蔣慶彬：
就工程機械技術而言，我們應相當自信才對，這是大家的共識。因為我們跟國外同行在技術上並沒有太大的差別，他們以前形成的技術壁壘多數已被我們突破。
當然，單純就某一點而言，確實還有不如別人的地方，但從整體技術看，我們與國外已不相上下，甚至有的地方還處於領先水平。從結果上也能看出來，“2021全球工程機械製造商50強”前5強有3家是中國企業（包括三一）。
從關鍵零部件來看，智慧製造升級為我們進一步突破關鍵核心技術帶來了“換道超車”的機遇。
比如以前要透過實物驗證零部件設計的可靠性，有問題再更改設計，這種方式週期長、成本高，現在則是透過模擬模擬代替實物驗證。
另外，外企的技術積累時間比我們長得多，比如加工某個產品可能會變形，變形大概是多少，是2毫米或者1。5毫米？
如果在以前，他們對這個問題的判斷比我們準確得多。而現在則不同，現在加工過程的引數及檢測結果可透過人工智慧自動採集、自動留痕，甚至以前無法採集的資料也能採集，而且比人採集的資料更精準，有關資料因此得到了迅速、精準的積累，彌補了我們之前經驗不足的短板。
以前我在日資企業時，最佩服的是戴“金星”與“銀星”的技術人員，相當於我們的老中醫。
有人問他們產品尺寸有20絲偏差，怎麼解決？他們到裝置旁邊問問這、看看那，就能做出診斷，甚至聽到裝置的異響，就知道這20絲是怎麼產生的，這就是靠經驗做判斷。但這種經驗不易複製，就跟中醫一樣。
現在我們把“中醫”的經驗都數字化了，就是將採集的所有資料視覺化、模板化，使之容易進行技術傳承。這好比以前測血壓號脈憑的是感覺和經驗，現在用血壓儀測是多少就是多少，相較於號脈，後者既準確，又易傳承。
05
執行力來自“疾慢如仇”
記者：三一跟您工作過的日企相比，各有什麼特點？
蔣慶彬：
一是三一人更努力。
以前我只知道日本人很努力；到三一後，才知道三一比日企努力得多。其實，這種拼搏精神在現在的中國是普遍現象。這種奮起直追的精神來自我們渴望超越他人的內在動力。
二是三一的執行力。
“疾慢如仇”是三一的企業理念。我們每天7：30之前都要舉行早餐會，由部門主管以上負責人參加，會議有很多內容，其中雷打不動的內容就是質量故障通報和分析，如果今天發生什麼質量問題，有關部門一定要在第二天早餐會前拿出原因分析和對策資料。
再比如，我們要突破智慧製造升級的一項關鍵性技術——用磁鐵定位取代工裝夾具定位。我們從決定採用這種方案到在市場上尋找電磁鐵，再到試驗成功，只用了兩天時間。這些都體現了三一的執行力和效率。
06
和優秀的人在一起容易成功
記者：您之前在日資企業工作多年，還是高管。為什麼會選擇加盟三一？
蔣慶彬：
選擇三一有兩個原因。
▷▷ 一是中國企業的快速崛起。
20年前，外資企業不論是待遇還是其他方面都令人羨慕。但現在情況發生了變化，特別是工程機械行業，中國企業上升得很快，從前面提到的全球工程機械企業排名就能看出來，這是大勢所趨。
▷▷ 二是三一的事業平臺非常好。
在日企，我做到了部長級，屬企業高管，但中國人在日企做到部長級基本上到了“天花板”。另外，日企論資排輩，三一則崇尚能力至上，重視隊伍的年輕化與活力，只要誰有能力就會給誰平臺。
記者：能不能談一談個人在三一成長的感悟？
蔣慶彬：
梁穩根董事長對人才提出了“三個特別”要求，即特別誠信，特別努力，特別能幹。這體現了三一的用人文化。
我有技術和生產管理方面的職業背景，又是想拼搏，想幹事的人，加盟三一時，正好遇上三一智慧製造升級的機遇，個人經驗也正好派上用場，而外資企業不可能把這樣的平臺交給中國人。
在三一，我身邊有很多來自知名企業的優秀人才。與比自己優秀的人在一起，每天都能成長。和優秀的人共事，更容易做成事。
自己的短板在團隊可獲得彌補，自己的優勢在團隊能夠最大化發揮。看準的事情佈置下去後，團隊能執行好。可以說是三一這麼好的平臺與優秀的團隊成就了我們個人。這也是三一吸引人的地方。近期一些外企之所以會沒落，主要原因還是留不住人才。
當然，加盟三一也與我們內心的民族情節有關。梁穩根董事長說，我們正處在中華民族偉大復興與第四次工業革命兩大曠世機遇的交匯點。這也是我們努力拼搏，推進產業升級和數字化轉型的最佳機會。
