俗話說“瓶頸總是位於瓶口”，最高管理層決定了企業績效的上限。在企業的所有工作中，最高管理層的工作最難組織，但在需要加以組織的工作中卻最重要，現實的情況往往是最缺乏組織。
我們經常看到的是企業家要麼被各種跨度極大的事情搞得精神分裂，要麼工作時間被肢解的七零八落，要麼陷於大量緊急而並不屬於高層的運營工作，而真正的高層工作卻無人問津。
德魯克先生對於企業高層管理工作的思考至今仍然值得大家認真學習。以下enjoy：
作者：彼得·德魯克
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1
高層管理的任務
在採用職能制、團隊制、聯邦分權制、模擬分權制的組織中，除最高管理層之外的每個管理部門都被賦予了一項具體的主要任務，
組織的每個構成要件都由具體的貢獻來界定。
最高管理層是唯一的例外，最高管理層的工作是多方面的，需要完成的不是具體的一項任務，而是概括性的多項任務。這一點既適用於企業，又適用於公共服務機構。
1、最高管理層首要的任務是深入思考企業的使命，
即思考“我們的業務是什麼？以及應該是什麼？”這會引導設立目標、確立計劃和戰略、為實現未來的成果制定當前的決策。顯然，要做出上述行為，相關部門必須能夠縱觀企業的全域性，有權制定影響整個企業的決策，在當前的目標和需求與未來的目標和需求之間保持平衡，且有權把人オ和資金分配給關鍵的成果領域。
2、最高管理層還需要確定標準，也就是履行良心職能。
企業要有一個機構來關注其“應然”和“實然”之間的差距——二者的差距往往很大；還需要有一個機構來關注其在關鍵領域的願景和價值觀。同樣，只有能看到並理解企業全域性的部門才能完成該任務。
3、最高管理層要為構建和維護人群組織負責。
最高管理層需要為明天的工作開發人力資源，尤其需要為最高管理層培養未來的接班人。一個組織的精神由最高管理層締造。最高管理層的行為準則和價值觀為整個組織樹立了榜樣，決定了成員的組織自豪感。
4、同樣重要的是，只有企業的最高管理層才能構建和維持一些主要關係，
包括企業與主要客戶或供應商的關係、與工會的關係、與銀行的關係與行政部門或國會等外部機構的關係。這些關係對企業的績效能力有著至關重要的影響。最高管理層是整個企業的代表，為企業代言，支援企業，替企業做出承諾，所以只有最高管理層才能締造上述關係。
5、最高管理層必須履行大量“儀式”，
例如參加重要宴會和公民活動等。實際上，相比那些巨型企業的最高管理者，在當地社群中佔據支配地位的中小型企業的領導者更難以避免大量類似活動，耗費的時間也更多。正如一家中型企業的領導者所言：“只要通用電氣公司的總裁同意簽發張支票，該公司的某位副總就可以代表他出席此類活動一一通用電氣公司總共有65位副總，而我卻不得不每次都親自出席，因為我們是當地最大的僱主。”
6、組織需要有一套應對重大危機的備用機制，
以便事態嚴峻時，某人可以接管組織，進而組織最有經驗、最聰明、最傑出的人才擼起袖子一起迎接挑戰。最高管理層對組織不僅負有法定責任，而且負有不能推卸的知識責任。
每個組織都需要最高管理職能，但最高管理層面臨的具體任務因組織而異。最高管理崗位的要素是相同的，但具體任務取決於企業面臨的具體情況，立足於分析自身的使命和宗旨、目標、戰略、關鍵業務。所以，
需要思考的不是“最高管理層是什麼”，而是“哪些事務對於本企業的成功和生存至關重要且唯有最高管理層才能處理？哪些事務唯有能夠縱覽企業全域性的人才能處理？誰能平衡企業的當前需求和未來需求？
誰有權最終拍板”。
理想的最高管理者能夠在正確的時間和正確的地點為企業做正確的事情。
我們確實需要一種最高管理理論，但每種具體應用必須立足於特定企業獨特需求；必須根據企業的具體情況具體分析，進而加以調整；最重要的是必須跟隨企業的戰略並與之協調。
2
高層管理者是否需要參與具體“運營”
現有管理著作基本認為，最高管理層不應參與具體的“運營”工作，並且多數熟悉最高管理層的觀察者都認為，最高管理層的工作沒有做好的最主要原因就是他們過多參與了具體的“運營”，導致不能妥善完成本職工作。
19世紀70年代，德國人喬治・西門子為當時歐洲規模最大的銀行德意志銀行設計了最早的最高管理層結構，且至今仍然是西歐國家大型企業常用的最高管理層結構，甚至越來越多美國大企業也採用該結構。然而，喬治・西門子設計的最高管理層結構包含了大量“運營工作”，他並沒有把最高管理層的工作侷限於指揮、計劃、審查、為德意志銀行指明方向。相反，德意志銀行最高管理層的第一項具體工作就是做出重大的產業決策和金融投資決策。顯然，這不是“指揮”他人的工作，而是“親力親為”。在喬治・西門子設計的最高管理層結構中，最高管理層成員非但沒有擺脫“具體細節”工作，反而被要求承擔直接的個人責任，尋找合適的投資機會，並將其發展為成功的、管理有序的業務。顯然，這正是德意志銀行取得巨大成功的秘訣之一，富有成效的最高管理層往往學習喬治・西門子的做法，而不是盲從理論家和顧問的說教。下面是幾個例子。
一家規模中等的法國日用消費品生產商，
在西歐國家獲得了強有力的市場地位。該公司取得成功的一個原因是，總裁同時兼任廣告和推廣經理，親自撰寫大部分廣告詞，設計促銷活動，還親自負責公司與西歐國家（尤其是法國）經銷商的業務關係。
幾年的時間裡，公司總裁親自拜訪了大約30家大型經銷商，聽取它們的意見了解它們的業務，並共同維護雙方的業務關係。為什麼參與這些運營業務，這位總裁講：“我們是一家銷售企業，最重要的是，我們的業務依賴於經銷商是否賣力銷售我們的產品，因此我們必須與經銷商相互理解，設計它們想要且能夠銷售的產品，以它們需要的方式交付，願意且能夠根據它們客戶的價格偏好定價。”這位總裁出身於製造工程專業，卻斷然拒絕負責製造部門。
在成立之初，
西爾斯公司
的最高管理層一直堅持遠離具體運營工作，以集中精力執行最高管理任務。沒人比羅伯特・伍德將軍更加堅信這一點。在伍德將軍的領導下，西爾斯從一家專營郵購業務的企業發展為一家成功的零售連鎖企業。
然而，當伍德將軍把最高管理工作系統化，並組建了一個最高管理3人團隊時，他卻要求最高管理團隊“親力親為”負責為主要的新零售商店選址。伍德將軍認為，該決定會對西爾斯公司的銷售能力和盈利能力產生長期且不可逆轉的影響。
一旦店址被選定並建造商店，該決策的影響將長達20年。顯然，選址是一項運營決策，但必須由最高管理層做出。為了能夠做出明智的選址決策，最高管理層成員必須自始至終參與其中。
上述先例顯然具有危險性。如果運營工作被合法地納入最高管理層的工作範圍，那麼親自開啟所有來函或親自對公司產品進行最終檢驗的執行長（這兩種執行長我在大型企業中都遇到過），就能夠理直氣壯地聲稱自己正在從事最高管理工作了（我遇到的兩種人都確實如此）。
如何界定一項工作該不該屬於最高層，這方面有幾個簡單的規則：
1、如果其他人能夠做好的運營工作，那麼該工作就不是最高管理層的工作。
當然，透過分析企業的關鍵業務，多數運營工作將被排除在最高管理工作之外。最高管理層絕不應該參與任何非關鍵業務。但關鍵業務也應該經受下列問題的審視：“組織中有沒有其他人能夠做得同樣好或者幾乎同樣好？企業內應該有人能夠做這些工作嗎？”如果答案是肯定的，那麼這就不屬於最高管理層的工作。
2、晉升為最高管理層的人應該放手自己先前從事的職能工作或運營工作。
那些工作應該轉交給其他人負責，否則此人在實質上可能仍然是一名職能管理者或運營管理者。
3
最高管理任務的特徵
最高管理任務尤其難以組織，其中每一項都具有重複性，需要不斷反覆地去做，
但其中只有很少屬於必須每天朝九晚五從事的持續性任務。當這類任務出現時，一般都是生死攸關，真正涉及企業“生死存亡”的決策。如果對1年52周，1周5天的最高管理工作進行“計劃”，顯然觸不可及。制定關鍵人事決策的頻率並不很高。
人事決策需要耗費大量時間，沒什麼比草率的人事決策更不可能取得成功了。
多數其他的最高管理任務同樣如此。
最高管理任務的另一個鮮明特徵是要求最高管理團隊成員具備不同的能力，擁有不同的氣質。
最高管理任務要求執行者具備分析、思考、權衡各種選擇、協調不同意見的能力，需要迅速並果斷行動的能力，憑直覺做出大膽判斷的能力。
最高管理任務還要求執行者熟悉抽象概念、思想、計算、資料，還要求其重視人，具備人本意識，並且總體上對人有濃厚的興趣並尊重人。
某些最高管理任務還要求執行者獨自開展工作。
還有一些作為組織的代表和禮儀性的對外任務，需要執行者像政治家那樣接受群眾的歡呼和禮儀，具備卓越的表達能力，能夠做空洞無物卻依然妙趣橫生的演講。
最高管理任務至少需要4種不同型別的人——“思想者”、“行動者”、“交際者”、“代言者”。然而，任何個人絕不可能同時具備上述4種氣質。
因為
最高管理任務不具有持續性，
所以常常被視為只是在必要的時刻或條件下需要從事的工作，甚至許多中大型規模企業的負責人也持這種觀點。與此同時，
很多最高管理層每天都覺得有必要從事一些持續性工作。
當然，這意味著最高管理層從事一些職能工作，因為只有在製造、營銷、會計、工程、廣告、質量控制等部門才存在大量持續性工作。
如果最高管理層禁不住誘惑，熱衷於從事連續性的職能工作，那麼真正的最高管理任務將根本無法按質按量地完成。
掉入這種陷阱的人非常多，儘管在規模較小、結構較簡單的企業中每一項具體的最高管理任務可能只需要耗費一點時間，但即使一家小型企業的所有最高管理任務加在一起，也不是能夠同時從事職能工作所能處理的。日復一日的運營工作總會有急迫性，而許多最高管理工作則需要慢慢推進，看起來似乎可以等到“明天”再做，但明天往往永遠不會到來。
一個世紀前喬治西門子主張，卓有成效的最高管理的首要要求是，客觀地確定企業的所有關鍵業務和最高管理層的關鍵任務。有人說“每位執行長都有獨特的風格，並決定了什麼是最高管理”，這簡直是無稽之談。每位執行長（事實上是每個人）確實都有自己獨特的風格，且有權如此，但決定最高管理是什麼或應該是什麼的是客觀因素，如同萬有引力定律不取決於物理學家吃什麼早餐一樣，最高管理的任務也不取決於個人風格。
儘管最高管理層的任務（起碼有大量任務）往往會重複出現，但並不是持續性工作、而且執行最高管理任務需要具備多種技能、素養和氣質。
因此最高管理任務需要明確分配給個人，否則重要任務將會被忽視。
事實上，組織（尤其是小企業）應該制定一份最高管理層工作規劃，明確說明每項任務的負責人、宗旨、目標以及截止期限。恰恰
因為最高管理職能的基本性質不同於企業內幾乎所有的其他工作，所以必須單獨對待，責任到人。
4
最高管理層的結構
最高管理是團隊工作而非個人工作。單個人不太可能具備從事最高管理工作所需的多種氣質。
對最高管理任務進行分析後，會發現其繁雜程度超出了單個人的能力範圍。除了規模最小的企業之外、最高管理任務至少需要一名心無旁騖的全職人員，還需要1~2名人員起碼把大部分時間用於最高管理工作，作為特定時刻的“領導者”並承擔主要責任。
只有一個人的最高管理層往往會造成組織功能紊亂，另一個原因是企業內除了前任最高管理者，沒人真正做過最高管理工作，其績效表現更是沒有任何可靠的證明，
每一次最高管理者的接班都會成為一場“危機”，可謂孤注一擲的賭博。
亨利・福特完全不相信職業經理人，在很大程度上這就是他晚年時期福特汽車公司日益衰落甚至幾乎崩潰的原因所在。近期的研究顯示，福特公司在高速成長並大獲成功的時期，也就是1907~1917年，福特汽車公司實際上由一個真正的最高管理團隊經營、詹姆斯・卡曾斯與亨利·福特的地位完全平等，且在分管的許多最高管理領域享有最終決定權。卡曾斯後來進人政界，在羅斯福新政時期成為一名廣受歡迎的自由派參議員。卡曾斯離開福特汽車公司之後，該公司原有的最高管理團隊只剩亨利・福特一人。正是從那時起，福特汽車公司開始衰落。
從組織結構圖上看，一家公司的最高管理職位似乎只有一個人，但如果該公司狀況良好，那麼仔細觀察就會發現，其他人也負有明確的最高管理責任。財務主管通常承擔部分最高管理職能，諸如分析、計劃、目標設定等方面。或者製造主管除了承擔工廠的職能任務，還可能負責最高管理領域的人群組織工作。
只要公司的規模小、結構簡單，這種方法就會非常有效。
但規模更大結構更復雜的企業，需要設立一個結構明晰的最高管理團隊。
如今，把最高管理團隊組織為一個“總裁辦公室”變得流行，其成員彼此平等地合作共事，每個人都有明確的責任範圍，享有該範圍內的最終決定權。這正是喬治・西門子設計的最高管理層結構。對於規模龐大、結構複雜的企業來說，儘管這並不容易做到，但可能仍是最佳選擇。
但也有可能只有一個人擔任執行長職務、或者兼任總裁或主席。該執行長只配備少數幾名下級（或許被稱為執行副總裁），其中每人都被明確賦予最高管理任務的部分權力和責任，別無其他工作可做。
另一種相當常見的結構是，最高管理層由3~4名成員構成，儘管其中1人是公開的一把手，但每個人都明確承擔部分最高管理責任。50多年來，通用汽車公司的最高管理層一直採用這種結構，由董事長、副董事長、熱行委員會主席、總裁構成，4位成員根據彼此的個性分管不同領域，且這些都是常設職位。
需要注意的是，組織結構圖上有這樣的一個最高管理團隊，並不代表該團隊一定存在。有必要防範那種偽裝成最高管理團隊的獨裁管理。
唯一有效的保障是，把每一項最高管理任務明確指派給對其負有直接的、主要的責任之人。
在規模更大的企業中，任何承擔最高管理責任之人都不應再承擔其他任何不屬於最高管理崗位的責任。
最近發生的一起並不非常嚴重的最高管理失誤事件一一運營部門的集團執行官被期望兼職從事最高管理工作，給我們上了同樣的一課。集團執行官通常負責多個部門，在大型企業中非常受歡迎，本是其所屬部門的運營主管，但會拿出部分時間（通常是30%）來執行企業的最高管理任務。這種方法聽起來貌似有理，但並沒有奏效。集團執行官都太忙了，無法明確承擔最高管理責任，因此無法對最高管理做出任何貢獻。
IBM公司已經認識到了這一點。在IBM公司，集團執行官負責重大領域，如研究、工程與製造部門，國內營銷與服務部門、國際部門、非計算機業務部門。該公司也設定了一個4人管理委員會，由董事長、總裁、兩名高階執行官構成，他們都不從事具體的運營工作，且每個人都明確地承擔部分最高管理責任，此外不履行任何其他職能。
然而，IBM公司的集團執行官也隸屬於一個最高管理團隊，只是並非總部的最高管理團隊，而是各自治事業部的最高管理團隊，每個主要的和重要的自治事業部本身就需要自己的最高管理層。
現在，我們可以把關於最高管理層結構的基本規範要求概括如下：
1、起點是對最高管理任務的分析；
2、每項最高管理任務都必須明確賦予對其負有直接和全面責任之人；
3、需要組建一個最高管理團隊，其內部成員各自承擔的責任要與其個性、素養和氣質相匹配；
4、任何被賦予最高管理責任之人，無論具體頭銜是什麼，都屬於“最高管理層”；
5、除了在規模小、結構簡單的企業中，任何負有最高管理責任之人都不應再從事其他工作；
6、結構複雜的分權化企業需要設立不止一個最高管理團隊、每個團隊都需要根據上述要求構建。
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最高管理團隊成員之間的合作
一個最高管理團隊必須滿足若干嚴格的要求才能有效發揮作用。團隊並不是一種簡單的組織結構形式，也不會僅僅因為成員彼此喜歡就能奏效。事
實上，團隊成員是否喜歡彼此是無關緊要的。無論團隊成員的人際關係如何，最高管理團隊都必須發揮作用。
1、在某個領域負有主要責任之人實際上享有最終決定權。
如果最高層要發揮作用、那麼任何下級都不能對一名高管成員的決策向另一名高管成員申訴。每名高管成員都享有最高管理層的全部權威。
2、最高管理團隊的任何成員都不能在自己不負主要責任的事務上做決策。
如果這類事項被提交到某位成員面前，那麼他應該將其轉交給負有主要責任的同事。實際上，對於最高管理團隊的成員而言、明智的預防行為是對不在自己主要責任範圍內的事務保持沉默。
通用汽車的斯隆是處理最高管理團隊關係的典範。毫無疑問，阿爾弗雷德・斯隆是通用汽車公司的一把手，在該公司的管理層中擁有無人能及的道德權威，然而斯隆曾一再地重複：“我認為你應該把這件事提交給布朗先生或布拉德利先生或威爾遜先生，”他們都是斯隆在最高管理層中的同事，“我很想聽聽他們的決定，或許你會讓我知道。”
來訪者（通常是通用汽車公司的管理者）離開後，斯隆有時會悄悄地給布朗先生打電話，請他到辦公室來討論這件事。斯隆通常非常有主見、並能夠為之而奮鬥，但他常常告誡自己，除非對正在討論的事務負有直接責任，否則絕不在最高管理團隊之外發表意見。
3、最高管理團隊成員無須彼此喜歡，甚至不需要彼此敬重，但他們絕不能互相拆臺。
在公共場合，也就是最高管理層的會議室之外，他們不能對彼此發表意見，不能互相批評，也不能互相貶低，最好也別互相稱讚。
落實這條規則是最高管理團隊組長的任務，並且他最好能夠嚴格執行。
即使最無拘無束的最高管理層成員，也絕不允許在公開場合批評、厭惡或蔑視任何其他成員。
4、最高管理團隊不是一個委員會而是一個團隊。團隊需要有一位組長。
團隊組長不是老闆，而是一名領導者，在遭遇極端危機的時期，組長必須願意且能夠合法接掌大權。面臨共同危險的時候，最高管理團隊必須做到命令統一。
5、最高管理層成員應該在分管的範圍內制定決策，但某些特定決策應該被保留，只有整個團隊才能做出這類決策。
至少此類決策在公佈之前必須提前與團隊成員協商。確定我們的業務是什麼以及應該是什麼，顯然就是這類決策。例如，拋棄過時的產品線、增設新的產品線、關鍵的人事調動以及重大資本投資等決策，都屬於這一範疇。
關鍵的人事決策既不能以鼓掌方式做出，也不能以表決方式出臺，而是需要經過慎重思考、詳細討論並借鑑組織內部不同人的經驗。準確地說，即使這些決策的實際決定權往往留給某位成員，但都應該是最高管理層作為一個集體來考慮的事務。
6、最高管理任務要求團隊成員之間進行系統而深入的溝通協調。
這恰恰是因為存在多種不同的最高管理任務，且其中每一種都對整個組織的利益具有決定性影響，最重要的是因為最高管理層成員在自己分管的領域內應該享有最大的自治權來開展工作，而唯有在每位成員都盡一切努力讓同事充分掌握相關資訊的情況下才能允許這麼做。
換句話說，
尊重任務、清楚地理解任務內容，並確定負責之人，是最高管理層卓有成效的基礎。
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最高管理層的服務機構
喬治・西門子在最高管理層的組織結構方面最顯著的創新是組建“執行秘書處”（現代企業中最典型的是三星集團的集團“秘書室”），或許這是他最重要的貢獻。
世界各國的多數企業都有大量資料，也不斷產生各種彙報材料、研究成果、演講以及會議，其中多數都圍繞著運營管理問題。典型的企業中都配備專門的服務部門來支援運營部門。事實上，在參謀理論中，設立參謀崗位的目的恰恰旨在支援、服務、培訓運營管理者。
那麼，誰來為最高管理層服務呢？
總體來看，最高管理層與運營管理者獲得的是相同的資料、相同的資訊、相同的刺激，然而，最高管理層面臨獨特的任務和需求。最高管理層的需求本質上不同於運營管理者的需求——
最高管理層主要關注未來而不僅僅是現在，主要關注企業全域性而不是某個區域性。
最高管理層思考“業務是什麼以及應該是什麼”，意味著對當前企業的看法，與立足於當前目標、結構、安排的看法截然不同。真正的創新從來都不符合現有的組織結構，而是超越了任何現有組織結構的範圍。選擇未來的關鍵人物的理由，總是不同於過去某一時刻選擇當前的關鍵人物的標準。
一家主要的電氣裝置製造商是這方面簡單又生動的案例。該企業傳統上是蒸汽渦輪機行業的領導者，第二次世界大戰期間進入噴氣發動機行業。儘管噴氣發動機（燃氣輪機）與蒸汽輪機一樣被用來發電但起初僅僅被用來為飛機提供動力。
後來該企業進人核能領域。因為上述三種發電方式分別屬於不同的技術領域，而且一開始也面向不同的市場，所以被單獨組織為互不隸屬的事業部。然而，對於作為客戶的發電企業而言，三種技術只是發電的替代選擇。其中任何兩種搭配，都能夠構建一個完整的電力供應系統。
但該企業的服務部門都沒有看到，或者說沒能看到這一點，畢竟服務人員的工作是為三個事業部的運營管理者提供服務。事業部管理者都把自己的產品視為主要的發電機，並希望在發電裝置市場的成長中獲得最大份額。一個專門為最高管理層提供關於未來市場新思路的任務小組最終指出，三個事業部同屬一個行業。但在那時，該企業在一個主要市場的地位，已經由於沒能為最高管理層及時提供資訊和思路而受到嚴重侵蝕。
喬治・西門子的解決方案，即德國式執行秘書處可能並不適用於所有企業。然而，
除了規模很小、結構很簡單的企業，每家企業都需要組建一個專門為最高管理層提供思路、激勵、問題、知識尤其是資訊的特定機構。
最高管理是一種特殊的工作。任何工作都需要合適的工具，
最高管理工作的工具就是資訊、激勵、分析和回題。
喬治・西門子構建的執行秘書處的成員被視為一種獨特的職業。他煞費苦心地尋找德意志銀行僱用的最能幹、最聰明、最優秀的年輕人，或者從大學、政府機構中招聘這類優秀人才，把他們安排到“執行秘書處”。執行秘書處的成員很少有人會調動到銀行的運營崗位，也很少有人會被提拔到最高管理層（人數非常少），結果，執行秘書處日益與外界隔離。
至今，這仍舊是德國式執行秘書處的一個缺陷。但該缺陷並不一定會存在，而是能夠採取措施加以彌補，應該遵循的規則是，除非某人先前的實際工作績效卓越，否則不能加入為最高管理層提供資訊、激勵和問題的團隊。執行秘書處應被視為那些年紀輕輕就表現出卓越績效能力之人的主要培訓崗位。任何人在被調回取得績效的工作崗位之前，待在執行秘書處的時間不應超過數年。作為一個整體，執行秘書處應該聚焦於處理關鍵議題，而不應試圖處理所有事務。
