作者：
吳曉波
藍血研究（lanxueyanjiu)
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華為技術有限公司（下文簡稱華為）創立於 1987 年，是全球領先的 ICT（資訊與通訊技術）基礎設施和智慧終端提供商。目前華為有 19。4 萬員工，業務遍及 170 多個國家和地區，服務30 多億人口。經過 30 多年的發展，如今的華為已成為全球最大的通訊裝置公司之一，近年來，它備受以美國為首的西方國家圍追堵截、全面打壓。其歷經苦難、滿身傷痕，卻總能愈挫愈勇、難而上的精神，一直為當代企業家和大眾津津樂道。
華為走到今天，從不是一帆風順，回首華為30多年的歷程中，經歷過三次大的危機，甚至連任正非也說，曾經有兩次差點賣掉它。那麼，華為究竟是靠什麼度過這些艱難時刻的呢？《啟用組織：華為奮進的密碼》一書中，對此有詳細的分享，讓我們一起來看看吧。
01
2.1萬創辦華為，賣電話起家：“無知者”無畏
華為主要創始人兼總裁任正非，是華為歷史上最重要的人物。他在 1984 年前後從部隊轉業，在深圳南油一家小型國有企業當副總。有一次任正非負責一個專案，給了對方 200 萬元貨款，對方卻遲遲不發貨。該企業認為任正非個人有經濟問題，但拿不出明確的證據。最後任正非沒有承擔刑事責任，但被迫離開。
任正非不服輸，他並沒有侵吞這筆錢，於是走上了艱難的追債之路。一次在火車上碰到一個香港人，閒聊中，任正非把他追債的故事講了出來。這個香港人認為任正非是一個非常值得信賴的人，於是就對任正非說：“我是香港鴻年公司的，我們公司做客戶電話交換機產品，你願不願意代理我們的裝置在大陸銷售？”任正非說：“我沒錢哪，我心頭還壓著 200 萬的良心債要還，怎麼有款來購買你的裝置？”香港人說：“沒關係，你這麼誠實可信，是一個可靠的人，你就把我的裝置賒過去，等你把裝置賣給了客戶，收到貨款再來還我的裝置款。”於是，任正非聯合 6 個人湊了 2。1 萬元創辦了華為，就這樣“無知無畏”地進入了通訊行業，成了“二道販子”。
20 世紀 90 年代以前，電話在中國還是個稀罕玩意兒，裝電話通常需要送禮託關係。某資料顯示，香港當時人口 500 萬左右，擁有 360 萬部電話機，而整個內地當時 10。5 億左右的人口才擁有 320 萬部電話機，可以想見當時的客戶電話交換機有多麼搶手，完全是賣方市場，利潤不錯。據說當時至少有 200 家國有企業“下海”做客戶電話交換機的代理。
當時任正非代理的交換機僅有幾十門，即可以帶幾十部電話機客戶的交換機，根本進入不了當時的電信局（局用交換機至少要1000 門以上），產品主要賣給小企業，俗稱“企業小總機”。所以華為最早就是做企業業務市場的，沒法進入運營商市場。
任正非及華為的員工們開始騎著腳踏車走街串巷地聯絡小企業， 因為是賣方市場，任正非的誠信與銷售手段便發揮了極大作用，很快就賺到了第一桶金。
由於華為的銷售不錯， 很快出現提前半年將裝置款打給香港鴻年公司還拿不到裝置的情況。
1989 年華為遭遇了第一次“斷供”，只不過不像 2019 年美國對華為的斷供那樣是晶片、元件、部件級別的斷供，當時華為遭遇的是整套產品的斷供。
這時任正非決定用自己的血汗錢研發自己的技術和產品，從源頭上解決缺貨的問題。
1990 年，華為在北京郵電學院教授們的指導下，成功研製出 BH03 交換機（24 門客戶交換機），1991 年由畢業於華中理工大學的鄭寶用等人研製出 HJD48（48 門客戶交換機，大概可以帶 500 部電話分機）。
1992 年，憑藉這兩款產品，華為銷售收入突破1 億元。
02
借高利貸、發不出工資，卻胸懷天下的“嬰兒”
1 億元對當時的華為來說是天文數字，但畢竟是為小企業服務， 針對企業市場的單一產品總體來說規模小，利潤更薄。於是
任正非把目光轉向了局用交換機，也就是電信局市場。
1992 年，華為推出了一個 JK1000 局用機專案（1000 門容量的交換機）。由於研發人員對技術路線判斷失誤，產品剛問世就面臨淘汰。
這個失敗的專案很快就耗幹了華為辛苦攢下的家底。
此時，任正非必勝的信念開始顯露，他四處借錢甚至借高利貸， 孤注一擲地將寶押在了容量更大、技術更先進的“C&C08”數字交換機專案上。在動員大會上，他跟全體幹部說：“這次研發如果失敗了，我就從樓上跳下去。” 2 個月後，終於問題解除。
沒有人能想到 1994 年前華為有多麼艱難！公司發不出工資，幾個月都打白條，很多人都垂頭喪氣，絕望至極。
任正非為了鼓舞士氣，喊出了後來廣為流傳的兩個著名口號。
第一個口號是：“兄弟們，好好幹，未來的電信市場，華為三分天下有其一。”
第二個口號是：“兄弟們，好好地幹！我們的市場前景廣闊得很，到那時大家的錢多得不得了，多到什麼程度呢？就是錢在衣櫃裡面裝不下，太多 了發黴了要在陽臺上曬。”
誰也想不到，連一隻腳都還未跨入電信局市場的名不見經傳的華為，竟敢吹這個牛，當時大家都把它當笑話看。
1994 年 8 月，C&C08 萬門機在江蘇邳州開局，經過兩個月的上線除錯，最終大獲成功，隨後跟 C&C08 2000 門交換機一起橫掃中國電信市場，1994 年銷售收入達到 8 億，1995 年達到 15 億，此後每年翻倍增長，成為全球歷史上銷量最大的交換機。
外人很難想象的是，這兩個產品是由平均年齡只有 25 歲的團隊做出來的。1995年是華為走向規模化的元年，嚐到了甜頭的任正非 1996 年開始大規模地從高校招收應屆畢業生。
為了紀念 C&C08 交換機，華為將全國各地的總機號碼尾號統一為 0808。
03
現金流困難、骨幹跳槽、任正非抑鬱：“少年”過冬
2001 年 IT 行業的冬天引發的危機，是華為遇到的第二次重大危機，屬於少年時期的危機，也被稱為“華為的冬天”。
當時，華為差點將網路公司賣掉，任正非母親車禍身亡，海外無線業務還沒有發展起來，國內業務因任正非決定不上無線固話（小靈通技術）而錯過了中國區大量的“過冬糧食”。
當時華為的現金流非常困難，任正非也經常反省自己的信念和決策是不是真的錯了，內憂外患導致他得了抑鬱症，幾次想自殺。
那時候華為全體員工膽戰心驚，總監及以上的管理者主動申請降薪， 大部分員工 4 年內沒有漲過一分錢的工資，表現優異的新員工轉正時，主管也只能為他們多爭取 300 元左右。部分骨幹員工感到公司前途無望，紛紛跳槽，少量員工覺得公司內部虛擬受限股票會一文不值，就將所持股票全部賣給公司變現，個別員工甚至拒絕購買公司為了激勵目的配給自己的虛擬股票。
2001
年開始的這場危機，最終解除於華為 2004 年成功開發出無線 3G 分散式基站，
解決了歐洲機房狹小、站點獲取困難的問題， 從而成功開啟當時的通訊巨頭愛立信、西門子、諾基亞、阿爾卡特的大本營歐洲市場。
2005
年，華為的海外銷售收入第一次超過國內， 從此一路高歌，度過了這個冬天。
04
“成人”的堅韌不拔：這是我們最佳狀態，最不危險的時候
眾所周知，2019 年 5 月 16 日，美國商務部正式將華為列入“實體清單”，禁止美國企業向華為出售相關技術和產品，這是華為的第三次重大危機，屬於“成人”時期的危機。
2020 年 5 月 15 日，美國商務部下屬的工業和安全域性（BIS）宣佈了計劃，聲稱將限制華為使用美國技術和軟體在國外設計和製造半導體的能力。在可以預見的未來，華為必須持續地應對這場危機。
然而，這時的華為已經是業界首屈一指的公司，肌體壯了，免疫力強了。儘管公司內部一致清醒地認識到，美國對華為的打壓是你死我活、不死不休的鬥爭， 但 85% 以上的員工都認為公司一定能夠度過此次危機。
2019 年 5 月 21 日，任正非接受中央電視臺董倩採訪。董倩問：“任總，很多人知道我來採訪您，都希望我問的第一個問題是，華為是不是已經到了最危險、最危難的時候？”任正非說：“在孟晚舟事件沒有發生時，我們公司是到了危險的狀態——平庸、怠惰，大家口袋裡都有錢，不服從分配，不願意去艱苦地區工作，機關積壓那麼多高階幹部。
現在我們公司群情振奮，剷除平庸，每個部門都在去除落後，整體戰鬥力蒸蒸日上，這時怎麼能說我們到了最危險的時候呢？應該是在最佳狀態，而不是最危險的時候。”
誠然，不管美國使用什麼招數，華為最終一定能夠活下來，大多數中國人可能也 持這樣的觀點。
有人總結，
華為經歷了三次偉大變革，實現了從產品到解決方案、從國內市場到全球市場、從運營商到終端和行業這三次華麗的轉型。
這與華為經歷的三次危機息息相關。無論是危機還是偉大轉型，華為的的確確實現了持續成長，如今已成為全球通訊行業的領軍企業。
05
華為奮進秘訣：“方向只能大致正確，組織必須充滿活力”
除了對華為的欣賞與讚許，我們更希望問一句：
“華為有沒有能一言以蔽之的度過危機、基業長青的法寶？”
與
“孩子越小，希望越大”相反，華為的三次危機體現出“企業越小，希望越小”，正是一代代華為人靠著“相信相信的力量”才造就了華為的今天。
在此信念的基礎上，任正非以及華為也在非線性時代中收穫了寶貴的成長經驗——
方向只能大致正確，組織必須充滿活力！
2016 年 6 月 2 日至 4 日，華為高層與技術骨幹在上海開戰略研討會，開到一半，被任正非打斷，要求討論“方向只能大致正確， 組織必須充滿活力”的話題。
後來華為的藍軍（指在部隊演習中，專門扮演假想敵的部隊）司令潘少欽將任正非的思想寫成一篇文章，題目是
《為什麼方向只能大致正確， 而組織充滿活力》
，其中講到了華為的兩個例子。
第一個例子，
2002 年至 2003 年，華為差一點將網路這部分打包賣掉。
簡單地說，華為可以分為網路與終端兩部分，網路與運營商打交道，終端與普通消費者打交道。當時任正非已經與摩托羅拉 CEO 小高爾文在三亞談好了備忘錄，價格是 75 億美元，坊間還流傳著任正非穿著游泳短褲與老外在三亞沙灘上散步的照片。但令人意想不到的是，小高爾文是摩托羅拉作為家族企業的最後一任掌門人，他回到美國之後被對沖基金和董事會聯合起來開除了。新任 CEO 是職業經理人，他認為與華為的這筆交易不划算，會影響其股價表現和短期盈利，於是就將這份合同取消了。可以想象，如果摩托羅拉購買成功，就不會有現在美國以舉國之力打壓華為的事件了。
第二個例子，
2008 年，華為與貝恩私募基金談判，準備將終端賣掉。
華為大概是 2004 年開始做手機的，目的是配合自己的無線3G 開發和測試，幾乎完全是運營商貼牌，一直不賺錢，利潤非常薄， 於是就想把它賣掉。買賣雙方已經基本上把價格都談好了，約 50 億美元。但當時的藍軍司令鄭寶用利用他在華為歷史上曾做出非常突出貢獻的影響力，和任正非講不能賣終端。華為最終並沒有賣掉終端，終端公司（尤其是中國區域終端）也的確給華為提供了大量的“過冬糧食”。
所以任正非講：“
一個公司要做到方向大致正確是一件非常不易的事。我們這兩次差點把華為賣掉，
賣掉就賣掉了，員工也很開心，公司上下的人都很開心，我們實際上很容易將它賣掉。在華為30 年的發展歷程中，我們非常感慨的是，一個公司很多時候並沒有設計好自己的方向，甚至我們的方向是大致不正確的。
在方向大致正確或大致不正確的情況下，一個公司充滿活力是非常重要的。
如果這個公司充滿活力，它就能確保戰略執行走向成功。我們講
活力很重要，並不是否定戰略，戰略方向很正確或很不正確，都需要靠組織活力。
”
注：以上內容摘自《啟用組織：華為奮進的密碼》（吳曉波、徐光國、張武傑著，中信出版集團2021年10月出版），版權歸本書及作者所有，轉載請務必標明來源及出處。
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