作者：馮彪
海爾引以為傲的不僅是創造了世界級的家電品牌，還有其在管理理論上的創新。
1984年，從初到海爾時提出的13條“不準”開始，海爾CEO張瑞敏不斷迭代著他的管理思想，以至獲得管理大師的桂冠，更被某些管理學家譽為『洞悉人性的大師』。
然而，近年來，海爾也被外界批評管理不夠人性，被奉為經典的海爾管理突然成為眾矢之的。而且，在與格力、美的等家電品牌的競爭中，海爾似乎並沒有展現出特別的優勢。
當前的中國製造正在經歷著生產方式的變革，相應的，需要組織的變革和管理的變革。海爾無疑是主動擁抱變革的先行力量。然而，作為先行者勢必付出更多的試錯成本。
海爾的管理難道不靈了？要回答這個問題還得從34年前張瑞敏砸冰箱說起。
1.發軔：
“自然人”到“企業人”
1984年，張瑞敏接手的海爾是一個瀕臨倒閉爛攤子。一年後的張瑞敏砸毀76臺問題冰箱的故事如今已廣為人知。在哈佛商學院的課堂上宣講海爾案例的張瑞敏還被問及，“（砸冰箱）非常激進，會不會引起矛盾？”
張瑞敏回答說：“我當時採取了一個做法沒有把矛盾激化。我宣佈誰造成的質量問題誰親自砸毀，但這次不扣大家的錢，而是把我的當月工資全部扣掉了。我當時一個月的工資只有50多元人民幣。所有人都沒有話說了，下定決心一定要把質量做起來。”
起步伊始，海爾樹立起的不僅是質量意識，從管理的角度，還包括將責任確定到個人，對於習慣了“集體負責、個人無責”的員工來說，他們第一次意識到了責任事關個人的收入甚至是飯碗。
而在張瑞敏公佈的“13條不準”中，不乏“不遲到、不早退”、“工作時間不準睡覺”、“不偷工廠裡的財物”、“不準在車間裡大小便”等這些在今天看來最正常不過的條款，但在當時缺乏組織紀律意識的員工中，這完全是反人性的要求。
當發現有員工仍然頂風作案偷走公司原材料時，張瑞敏當即開除了該員工，此後，紀律意識才逐漸印到了員工心中。
至於生產，當時的工廠仍然留存著“大幹快上”的運動式痕跡，口號和標語被作為提升勞動效率的主要手段，規範、標準和精細的工業流程對中國企業來說還很陌生。當張瑞敏讀到德魯克《卓有成效的管理者》中提到的“管理得好的企業沒有新鮮事發生”時，剛開始大為吃驚，深思後不禁深為贊同。
從此開始，海爾開啟了標準化工業生產的序幕，目標細分、責任到人，標準化、科層制這一套早在工業國家沿用了近百年的管理制度被逐漸引用。張瑞敏在此基礎上探索出了一套“OEC管理法”。
O代表Overall（全方位），E代表Everyone，Everything，Everyday，（每個人、每件事、每一天），C代表Control and Clear（控制和清理）。概括成一句話就是：“日事日畢，日清日高“。
“日事日畢”，即對當天所發生的種種問題在當天解決，防止問題積累。
“日清日高”，即對工作中的薄弱環節不斷改善，不斷提高，每天尋找差距，以求第二天干得更好。當日的工作必須當日完成，同時還要找出差距、問題，提出改進措施。管理人員每人都要建立“日清”臺帳。
任何管理都逃不脫獎懲二字，“日清法”同樣強調獎懲。如在質量管理上利用質量責任價值券，員工人手一本質量價值券手冊，手冊針對每一個缺陷明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢。發現缺陷後，當場撕價值券，由責任人簽收。質量券分紅、黃兩種，紅券用於獎勵，黃券用於處罰。
細緻的獎懲標準和每日的檢查，質量和責任意識就像懸掛員工心頭的劍，為了減少罰款，員工必須時時把質量記在心頭。
90年代，在日清管理法下獲得初步發展的海爾展開一系列企業兼併，與“大魚吃小魚”、“快魚吃慢魚”的思路不同，海爾選擇了吃“休克魚”，即兼併那些仍有一定硬體基礎，但是思想觀念有問題、經營停滯不前的企業。
兼併青島紅星電器廠就是海爾啟用休克魚的經典案例。到1995年，紅星廠已經資不抵債。海爾併購紅星後，透過向其注入海爾的管理模式，用“無形資產盤活有形資產”，三個月後便實現了紅星廠扭虧為盈。對多家“休克魚”的併購和成功經營，證明了海爾的管理模式在工業生產領域的可複製性。1998年的《海爾文化啟用休克魚》的案例也被收錄在哈佛商學院。
2.進階：
人單合一
始終堅持質量意識的海爾在90年代也始終佔據國內家電企業的龍頭地位。2004年，海爾集團營收破千億，領先同類企業。
同時，家電企業的競爭也進入白熱化階段。隨著家電產品供過於求，價格戰此起彼伏，家電行業利潤長期徘徊在2%到3%。張瑞敏就曾直言，“家電的利潤薄如刀片”，除了拿起價格的屠刀，企業的盈利還能向哪裡尋找？
而且，進入21世紀後的海爾已不是當初作坊式的地方小廠，而是擁有幾萬員工的全球性企業。當人員擴張、組織層級增加後，必然帶來大企業病，最典型的莫過於將會有部分員工可以選擇在這個大平臺上“寄生”，失去主動作為的自驅動力。
張瑞敏同樣舉起了刀，但是他沒有砍向價格，而是砍向了海爾的組織體系，重點是海爾近萬名中層管理者。2005年9月，張瑞敏提出了“人單合一”的概念，要求中層管理者們：要麼創業，要麼離開。
在海爾集團的實踐探索中，“人”的含義有了進一步的延伸。首先，“人”是開放的，不侷限於企業內部，任何人都可以憑藉有競爭力的預案競爭上崗；其次，員工也不再是被動執行者，而是擁有決策權、用人權和分配權的創業者和動態合夥人。
“單”的含義也進一步延伸，首先，“單”是“搶”來的，而不是上級分配的；其次，“單”是引領的，而不是狹義的訂單，更不是封閉固化的。
人單合一下的員工不是從屬於崗位，而是因使用者而存在，有“單”才有“人”，即透過“人單酬”來閉環，每個人的薪酬來自使用者評價、使用者付薪，而不是上級評價、企業付薪。傳統的企業付薪是事後評價考核的結果，而使用者付薪是事先算贏，對賭分享的超利。
人單合一同樣是對墮性的一次反抗。這意味著，在海爾，不管是管理層還是普通員工，都必須直面使用者創造價值，只有員工創造了價值才能獲得自己應得的價值。即便沒有層層下達KPI，但是“不努力，沒飯吃”的激勵體系決定了員工必須具有自驅動的精神，平庸、寄生的員工只能被自然淘汰。
3.顛覆：
破整為微
如果說2005年時讓員工直接面對客戶是人單合一的1。0版本，那麼當下海爾的實踐就是人單合一2。0版。
張瑞敏曾解釋，在人單合一1。0時代，海爾試圖把企業和市場連線到一起，但實際上卻是分離的，為了建立市場和企業的連線，海爾使企業變成一個個自主經營體。但是，問題來了，因為受到原來組織機制、框架的限制，再往下走，必須要將原來的全部顛覆掉，人單合一2。0就是要建立一個共創共贏的新平臺。
當下的海爾，很難再見到傳統企業基層員工、中高層高管等劃分，而是代之以創客、小微主和平臺主。員工創客化從原來的僱傭者、執行者顛覆成為合夥人、創業者。傳統的企業則變為支援小微創業的資源平臺，海爾成為平臺化的創業生態圈。
目前，這個“生態圈”上的小微主和創客共6萬多人，小微生態圈183個，已誕生470個專案，匯聚1328家風投公司……海爾釋出的資料顯示，現在集團有77％的小微年銷售額過億，47個小微引入風投，其中16個小微估值過億，而每個小微團隊的核心成員只有七到八人。
不過，對於員工來說，創業的難度遠超按部就班的上班工作。儘管海爾模式下也湧現出了不少創新的小微典範，但是創新創業不是所有員工都能完全勝任的。
小微化下的海爾變成了一個優勝劣汰的競技場。在創新的機制驅動下，小微主可以透過業績對賭實現超額利潤分享。但是，小微主的壓力也更大了。平臺對小微的搶單預案論證評價及每天各維度的推進顯差評價。如果滿足不了使用者需求，在期限內做不到第一，那麼平臺會啟動還原機制；若再不能有效改進，最後會啟動新的小微主搶單。
除了提升員工的競爭意思，在智慧製造和定製式製造的背景下，海爾的小微模式也為面向使用者實現定製式生產提供了可能。小微主能夠針對細分的使用者，發現細微的使用者痛點，進而快速的實現產品創新。
4.挑戰：
今天與明天的競爭
儘管海爾在組織變革上走在了同行的前列，然而，近年來海爾的市場優勢卻不盡如人意。
目前，美的和格力的市值分別超過4800億和2100億，而海爾智家市值仍在1600億左右徘徊。三家上市公司近日公佈的三季報顯示，海爾智家2021年三季報淨利潤為100。64億元，同比增長25。5%%。同時期，美的集團前三季度淨利潤236。93億元，同比增長6。75%，格力電器實現淨利潤156。89億元，同比增長13。76%。從淨利潤和市值來看，海爾都要遠弱於美的和格力。
在外界來看，被分解為一個個小微主的海爾與美的、格力的競爭就像是一個個小舢板與巨型航母的競爭。張瑞敏的本意是在智慧製造的時候，要透過小微主的創新滿足使用者個性化的需求，但是目前來看，個性化製造的成本難題依然存在，分散化的產品難以形成有效的規模優勢和品牌合力，過度強調智慧製造又難以兼顧國內客戶仍然看重的價效比。
在美的、格力，特別是華為這樣的製造企業都在瞄準前沿市場制定企業的整體戰略時，海爾的過度小微化也可能引發戰略協同和前進方向的紊亂。
而在對人的管理上，張瑞敏所希望實現的是“人人都是CEO”、人人都是創業者的自驅動的企業氛圍。不過，也正如西北大學教授劉文瑞評論所說，在目前，這種模式在中國推廣依然具有難度，“人單合一”這種組織轉型和管理轉型，難度不在技術措施上，而在人員上。
劉文瑞認為，任何企業都會有兩類員工：一類員工把工作當事業；另一類員工則把工作當飯碗。組織變革的目標是給員工造成一定的壓力，能夠促使事業型員工發揮出最大的創造性，並刺激飯碗型員工向事業型員工轉化，這也正是變革的難點。
張瑞敏堪稱中國企業改革的活化石，80年代的步鑫生、馬勝利早已銷聲匿跡，甚至90年代前往海爾膜拜學習的創業者都已經逐漸退居二線，50多歲的馬雲也宣佈退休，70歲的張瑞敏仍然活躍在管理一線。
面對各種質疑的聲音，財經作家郝亞洲在《海爾轉型筆記》中曾記錄過這樣一個場景，一次張瑞敏曾拿著鐳射筆指著平臺主彙報的PPT上的“使用者”兩個字說：“如果使用者只為價格埋單，不為體驗埋單的話，說明海爾做得遠不夠好。”
的確，價格只意味著了今天能賺多少錢，而使用者體驗決定了如何賺錢以及明天能否繼續賺錢。張瑞敏一直在考慮明天。
