決定投資策略的是公司戰略，實現產融結合，首先自己的中長期戰略要清晰
。
明源雲於2020年9月份IPO以來，實現了營收和利潤的快速增長，收入結構也在不斷的最佳化，2020年SaaS產品收入增長了70%，佔整體業務的收入比重超過了50%；同時各個創新業務板塊仍然處於高速增長當中。明源雲是一個非常具有中國特色的軟體/SaaS公司，深耕房地產行業20多年，自身不斷地迭代和創新，
是“老城區往新城區”突圍的代表
。鈦資本也是從老城區往新城區轉變的群體，從資訊產業的巨頭經濟向創新創業產業群體滲透，在2020年總結出
堅持產融結合
的路線。
科技和企業服務投研社第68期，邀請到明源雲高階副總裁童繼龍從明源雲“平臺+生態+投資”視角，談一談明源雲在產融結合方面的思考、實踐和經驗。本次投研社由鈦資本產業網際網路和企業服務組MD 李驊主持。
童繼龍：
集團合夥人、負責明源雲戰略發展中心工作，主管產業研究、生態合作、投資&併購工作。曾分管過明源雲的實施、定製開發、客戶成功、戰略客戶經營、人力資源、區域公司等相關領域工作。香港大學ISBT（資訊戰略與企業轉型）碩士研究生，廣州市房協副會長&專家委員，SaaS營銷學院講師，著作《ERP專案實施手記》（清華大學出版社）。
明源雲在中國的SaaS產業中只是一個縮影，相信還有非常多類似的企業都面臨著在不同時期進行業務創新、戰略轉型的挑戰。我想說下我們面向未來的戰略發展工作規劃、以及相應的投資佈局設想，以及對財務投資和戰略投資如何達到平衡的問題展開一些探討。
本次分享內容主要分為三部分內容：第一個是戰略投資的長期主義；第二部分是如何透過生態合作尋找投資標的；第三個內容是深度的投資後賦能。
1
戰略投資的長期主義
#
產融結合視角下的投資策略差異化
從產業角度做投資，主要基於以下四個出發點：
第一個問題是長期戰略佈局
：未來五年產業格局將會如何變化？這個產業有兩重含義，第一重含義是我們所在領域的企業所處的產業，典型地是從單一的地產開發商轉向了物業、商業、租賃及文旅養老等各個相對確定性的賽道。第二重含義是我們所從事的企業數字化領域產業格局將會是怎樣？2B業務的週期都非常長，投資併購對短期業績不會帶來特別明顯的提升。所以我們希望培養一個健康的、可持續成長的創新業務，對於一些不確定的機會，能提前做好佈局，在地產生態鏈領域中和客戶持續創新、一起發展。投資是一個非常重要的工作，過去的成功不能代表在未來一定能成功，未來還需要透過生態合作、投資來抓住未來不確定性的機會。
第二個問題是產業協同效應
：所投資的公司如何與主業形成產業協同效應？明源在過去地產開發商領域中已經做深做透，形成了比較好的能力。一方面進一步聚焦和收斂戰略方向，另一方面在做深產業方向與創新企業形成產業協同效應。我們認為，只有與具有獨特能力的公司，才更容易形成系統型的生態合作。
第三個問題健康持續成長
：關於財務投資和產業戰略投資優先級別選擇的問題，首先考慮長期戰略佈局，第二個考慮產業協同效應，看機會大過於看短期財務回報，必須優先把這個原點找好。第三個考慮在To B領域，一家公司是否具備健康的持續成長能力，這是我們的基本考慮。
第四個問題合夥奮鬥文化
：由於2B業務特別複雜，從技術到產品到營銷再到交付客戶成功，其中的組織體系文化和能力建設都很複雜，其中哪個環節能力弱了，客戶就會不滿意，所以一起奮鬥的合夥人團隊特別重要，如果公司的CEO跟合夥人團隊不夠匹配，這個業務受挫的機率就會比較大。
#產融結合的前提是中長期戰略規劃
要實現產融結合，首先自己的中長期戰略要清晰
對於一家公司而言，面向未來的持續發展，中長期的戰略規劃是非常重要的。公司上市後究竟追求的是什麼，以及要成為一傢什麼樣的企業，這都是要思考的問題。從創業初期到上市是一個階段性的目標，但往往上市之後設計新的原點就要考慮更多。
有了新的業務設計之後再去思考投資工作該怎麼做，這才有助於我們去能夠把整個業務邏輯理順。
戰略就是選擇，是做減法而不是做加法。
對於明源雲來說，戰略非常清晰。圍繞地產生態鏈，做數字化轉型的加速器。
使命：加速地產生態鏈數字化轉型。不忘初心，持續圍繞地產生態鏈完成推進產業、企業的數字化轉型，成為客戶數字化轉型的加速器。
願景：在未來十年能夠透過合夥奮鬥，持續創新的方式幫客戶創造卓越價值，來實現數字化轉型的目標。
價值觀：誠信平等開放共贏，勇於擔當，為結果負責，追求極致讓使用者成功。
做戰略投資的時候，我們都會去想這家公司能不能為客戶帶來一加一大於二的價值，如果不能，說明這家公司不值得我們投。所以
決定我們投資策略的是公司的中長期戰略
，而中長期戰略應該是在企業使命和願景中體現出來的。
以明源為例：
先
產品
：
明源在2014年之前是一個以“管理+IT”為特徵的ERP軟體公司，之後開始下決心向移動網際網路轉型，於此演化出了SaaS業務，包括了明源雲客、明源雲鏈、明源雲空間以及明源雲採購，實現供應鏈協同、下游數字化營銷，將材料商、工程服務商、監理單位購房者、地產營銷人員、業主、租戶實現了線上化的協同。
再平臺：
我們認為平臺開放是一種理念，更認為它是一種能力。五年前明源決定立項開發明源新一代的PaaS開放平臺，經過5年研發，去年11月份天際PaaS開放平臺正式釋出，開放平臺正式對外輸出API，供給客戶自己的科技團隊、第三方的友商、開發夥伴去呼叫。明源雲所有的產品都在天際的PaaS平臺上真正跑出執行，平臺所構建的應用已經覆蓋1000+企業，所有第三方的交付、開發夥伴的協同都透過天際開放平臺來實現的時候，這個平臺才是真的有助於產業協同效能。。
以上是明源的產品、平臺業務發展脈絡，有了開放平臺的能力之後，就可以基於開
放平臺的能力進一步構建未來的生態合作跟、產業投資體系。
2
透過生態合作尋找投資標的
#
戰略投資的偵察兵：生態合作
在談投資之前，要談的是生態合作。生態合作是戰略投資的這個偵察兵，因為做戰略投資的時候，一旦作出一個重大的決策就是“落子無悔”。如何在投資之前有效檢驗雙方業務合作的互補性，解決這個問題，那就是先在生態合作層面驗證，把生態合作放在更寬更廣的角度，聚焦自己的幾個專業領域，跟大家達成更寬泛的合作。 明源雲的具有哪些能力可以為我們把的生態合作伙伴賦能呢？我們分為以下5個方向：
1、
基於地產行業的研究合作
面向客戶的產業研究團隊，在地產的開發、供應鏈、存量運營領域都有研究院的專職團隊在負責，同時我們擁有地產行業最大的專業自媒體，明源地產研究院擁有超過100萬的關注者，每一年舉行超過千人的地產總裁峰會，還有超過500人的CIO峰會。這就是我們面向客戶感知客戶需求，理解客戶需求的方式，這也是我們與夥伴共同推進行業數字化轉型非常重要的平臺，。同時我們研究院團隊每年還出版很多智慧地產實戰書籍和研究報告，希望更多的朋友能參與進來，彙集大家的智慧一起推進地產生態鏈的數字轉型。
2
、基於明源PaaS合作，整合更多的能力
許多TOP級地產企業的科技團隊非常強大，需要有自己的數字化規劃、基礎架構、應用佈局&迭代節奏，我們透過明源的天際PaaS平臺+標準化應用為這些企業提供“積木塊”的能力，成為TOP級地產科技團隊的能力供給夥伴之一。同時在明源雲PaaS平臺之下，在IaaS和iPaaS層面跟華為雲、阿里雲、騰訊雲都有合作，這樣就可以在一個更大的生態系統中與TOP級企業客戶共建科技生態，共同創新。
3.
基於明源雲SaaS和客戶場景創新的合作
。
地產行業有很多場景，場景背後代表的是數字化機會。誰把這些場景的數字化需求理解到位了，產品做到位了，就有共同面向客戶提供服務的機會。只要具備行業最佳實踐的能力，具備快速迭代的能力，我們就可以進行深度合作。雖然明源在地產行業已經做了一些領域的場景數字化，但遠遠沒有達到真正的數字化全覆蓋，我們還有許多領域需要與夥伴們共同創新。
4
、業務實施合作，如VR製作，ERP客戶定製化開發等。
明源現有的一些業務佈局，是聯合企業IT團隊、各類科技創新公司，還有合作伙伴共同加速地產生態鏈的轉型。比如現在面向客戶做VR製作，很多VR製作是由我們的第三方夥伴來完成的。在自己的開發團隊資源無法快速滿足客戶的需求量時，透過長期、穩定的交付合作夥伴來完成，這就是整合更多的資源，在為客戶提供服務的時候，把大家的業務都越做越大，我們非常願意和大家一起這部分的合作一起做大，同舟共濟之後形成真正的戰略伙伴關係。
3
深度投後賦能
#戰略投資的投後重裝旅：PaaS平臺+能力中心
明源作為一個產業公司，對於被投公司不是採用管控的邏輯，真正要思考的問題是對於初創公司，需要明源用已有的行業經驗和行業積累來提供能力支撐。有別於財務投資，我們戰略投資背後有個投後的重灌旅，即把技術、質量、安全、營銷、交付、企業管理的能力形成標準化後，面向客戶和被投企業做能力輸出。
在地產行業的數字化人才輸出這塊，明源是地產行業數字化人才的黃埔軍校，輸出了大量人才。所以，我們有能力把我們的經驗輸出給到被投公司，堅定地把投後做重，重了之後才能更好地幫助被投公司加速成長。
#被投企業到底需要什麼樣的支援呢？可以分成三個階段：在初創階段，真正需要的是MVP的能力；第二階段需要PMF產品市場匹配的能力；第三階段需要的是人才跟市場匹配的能力。
能力中心就是在各家初創公司已經有了一個很好的Idea的時候，幫助其實現產品化、商業化。明源面向客戶市場的能力，能夠幫助初創公司聚焦於客戶需求和技術輸出能力。很多企業度過了產品市場匹配階段進入到渠道佈局、營銷團隊佈局，構建自己的銷售團隊的時候跨度特別大，如果沒有形成規模化的銷售，規模化的顧問體系和客戶成功團隊的話，很多公司是無法長遠發展的。
#我們對被投企業的賦能，分成三部分：
首先是技術平臺的能力，如何把技術元件、質量管理體系、安全體系給客戶使用。
其次面向經營團隊的能力中心：我們有領導力中心，銷售力中心，顧問力中心和數字化中心來為我們的被投企業提供專業能力建設服務。
第三是對客戶增長提供資源&支援：我們有100萬+的自媒體平臺，能夠覆蓋中國100個城市。一年舉辦超過1500+場的市場活動，能夠帶來更好的資源支援。
4
怎麼選擇投資標的
我們對希望的被投企業創始人有這麼一個畫像：
首先是勤奮加自律，透過有規律的自我管理，有效的團隊管理，有節奏的戰略規劃及組織建設能力。
第二要有冠軍意識，要有堅定的信念、方法地成為這個細分領域的No1。
第三個要接地氣：冠軍不是喊出來的，是做出來的，選一線接地氣，以客戶為中心，做好產品、營銷、服務的公司。
第四是要有商業洞察力跟執行力，我們希望的戰略就是一眼看過去就一定行，看見即勝利。
最後一點，作為創始人都會面臨巨大的不確定。在某些關鍵時刻中，經過對風險的計算衡量之後，有勇氣面向黑暗深淵，縱身一躍的決斷力也非常重要。
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Q & A
Q1:
集團的戰略投資部門，與業務部門之間，有著內部的小利益不一致，所以常使得已投企業與主營業務的協同，遇到事實上的挑戰。明源雲是否有這方面的問題，如何應對？
A
：
明源雲的戰略投資，合作是前提，然後再投資。這樣投資標的，是從業務部門推來的。這樣，投資和業務之間，自然就沒有了矛盾。而在選擇合作和投資標的時候，明源首先會戰略選擇是做減法，明確該領域是自己做，還是合作伙伴做更有機會成為這個細分領域的第一名。
Q2：
明源
後續戰略投資的具體落地產業鏈環節或者細分場景會是哪些，選擇這些方向和環節的依據是哪些？
A
：
判斷基本邏輯是，地產有一個非常明確的方向就是商業領域的數字化，以CRM為例其中關於會員是非常重要的一個環節，它是面對C端最多的環節之一，加大投資力度是沒有問題的。所以在判斷的時候跟客戶的產業成熟度以及創業團隊的理解深度有關。
Q3
：如何看訂閱模式的企業數字化服務，更重視增長，還是利潤？戰略併購，估值時，如何評估。
A
：SaaS的增長跟利潤不矛盾，原因分為兩種，一種是SaaS的業務如果是用地面模式。那其實是有一個利潤臨界點的。首先要把財務模型做好，一邊是人均成本，另外一邊是前端新客戶的開拓成本，控制客單價和銷售成本、銷售毛利在什麼水平，這幾個關鍵變數要能夠算明白。做2B投資業務的創始人都應該去學華為的財經管理思路，任何戰略都用預算管理的模型預先模擬一遍，然後根據預算結果來進行調整。
關於估值的問題要一分為二來看。首先從投資視角來看，要看這個賽道的增長空間有沒有問題。增長不只是收入增長，同時也要看現金流的增長能力。因為SaaS業務可以虧損，甚至投入越快需要消耗的資訊越多，但是差距不應該越來越大。
Q4
：明源實現了從老城區向新城區的突圍，回頭看轉型，關鍵成功要素是什麼？
A
：
道方面，跟公司文化有關。明源創始合夥人團隊一直都有強烈的變革之心。剛開始做SaaS時，明源ERP仍然是是盈利的，我們並不是到了，迫在眉捷時才做戰略轉型。陽光燦爛時候修屋頂，身體好的時候上手術檯。（當什麼都沒有的時候，更要收縮戰線，守住基礎業務。）
6
鈦資本研究院觀察
從IT時代向雲時代的轉型，明源雲已經跨越了重要的里程碑。明源雲的歷程告訴我們，要順勢而為，更要以”批判的繼承的精神”提前佈局，在堅定不移中砥礪前行。我們尊重創新者，更尊重“自我革命者”，更相信不斷有更多的“明源雲們”逐步產生和壯大。對於投資人而言，應該理解到這不是個案，而是值得深入研究的“產業現象”，更多類似資產值得在未被投資人廣泛理解的時點提前佈局。
同時，我們看到明源雲在接下來五年的戰略中生態的重要性。我們認為，不但如過去數年中我們看到的，ATBJ這些大廠的生態可以在產融結合中實踐、落地，行業內可以有效閉環的“行業頭部”玩家也可以充分利用生態實現資產增值和可持續性發展。
相容幷包，差異發展，多樣繁榮——企業服務市場的未來值得我們共同期待。
