編者按：
從來沒有一座高山，可以輕易逾越。每一位攀登者身後，總有一長串向上的腳印。在2021年的最後一天，朱偉召開了青酒全國營銷團隊組建之後的首次銷售主題會議。
從白酒的行業特性、發展趨勢，到戰略思考和定位，“貴枝藺青”的實踐，再談及青酒的未來發展與銷售規劃，朱偉用了2個小時、講了15000餘字的內容，酒說對演講全文進行了深入研讀與要點呈現。
在這個特殊的時間、特殊的交流，面對特殊的一群人，拆解特殊的6000億目標，朱偉讓這場大會有了特殊意義，也充滿了特殊力量。
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白酒是一個非常特殊的行業
一是從中國白酒工藝上來講，中國白酒獨有的開放式固態發酵工藝，是我們理解中國白酒所有生產技術質量問題的一個總鑰匙。
二是中國白酒有一定的剛性需求。首先是消費場景無所不在，幾乎所有的場合都離不開白酒。其次是從過去幾千年以來到現在一脈相承，從未有過中斷。未來隨著年輕人進入到成年，白酒消費會成為他們首選的酒精飲品。所以，不用過於擔心年輕人喝不喝白酒問題。
三是白酒行業市場巨大。以我自己的綜合認識來看，即使達不到也是相當接近每年一萬億的規模。這一萬億既包括廠家銷售口徑，也包括商業價值部分，綜合在一起有一萬億規模。
四是利潤豐厚。從所有白酒上市公司的毛利率就能夠看得出來，特別是茅臺百分之九十幾的毛利率。與其他行業相比，這是非常誇張的一種現象。但在白酒行業，百分之六十、七十、八十是比較普遍的行業利潤率。這既是白酒行業的一個獨特性，也是行業的一大優勢。
五是持續升級。白酒的消費升級在過去10年裡已經是一個行業持續的基本規律，未來的十年二十年還會長盛不衰。這意味白酒行業未來進一步擴容，行業的利潤率未來還會進一步的提高。
從以上的五個特殊性總結來看，白酒行業蘊藏著巨量級的財富。比如前五位白酒上市企業的市值加在一起大概是5萬億的市值，這在其他行業看來幾乎是一個不可思議的現象，這一個數字就足夠說明白酒行業蘊藏著巨量級的財富。
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白酒行業發展趨勢
身處在白酒行業，對要對行業發展趨勢有一個總體把握。只有看清趨勢、順應趨勢，才有可能順勢而為，讓企業和個人獲得更好發展。
（一）集中化
各行各業從分散走向集中，這是歷史證明了的基本規律，白酒行業也必然會遵循的。目前，白酒行業的集中整合和寡頭壟斷相對於其他行業遲一點、慢一點，但不會從根本上改變這一規律。
因此，我認為未來十年、二十年是白酒行業從分散向集中，最後進入到寡頭壟斷的非常重要的一個視窗期。就像曾經的啤酒行業一樣，從過去的山頭林立，到今天基本上只剩下四大啤酒酒業集團公司。
未來的十年、二十年，白酒行業會重演這樣一個程序。在這程序中，肯定會有一些優勢酒業集團公司快速崛起，站到行業的高位、佔領行業的高地，同時很多中小企業也會被優勝劣汰、洗牌出局。
（二）高階化
白酒行業的高階化，在過去十年是一個基本的規律和現象，未來十年二十年也會是行業發展的一個基本主題。在白酒消費升級的背後，是消費升級的持續性、面子文化、通貨膨脹等核心要素，共同形成了高階化的基本邏輯。
因此，無論是廠方還是經銷商，如果長期只敢、只長於做中低價位產品，一定是沒有什麼未來的。在白酒高階化的背景之下，未來的主流消費價格帶持續向上轉移，要求廠方和經銷商要敢於且擅長於做高階價位產品。
未來白酒的主戰場會是在千元以上價位，所以我們所有人都要學會千元以上價位帶的白酒品牌怎麼招商，怎麼運營，怎麼做消費者培育，怎麼進行品牌打造，這對我們所有人來說是一個非常重要的課題。
（三）醬香化
回顧白酒行業過去幾十年的歷史，在1988年國家放開白酒價格計劃管控之前，全社會白酒消費的主流是清香。那個時候以汾酒、西鳳、二鍋頭、老白乾等為代表的清香型白酒佔主流。這樣的原因在於，1988年之前汾酒是全國白酒行業的老大，所以當時全社會的消費主流就認為清香型是最正宗的白酒代表，清香型白酒的市場份額最大。
之後隨著以五糧液為代表的川酒企業快速發展、價格提升，五糧液取代汾酒、成為新一個階段的白酒行業老大。這樣一來，五糧液不僅成為當時高階酒的代名詞，也帶動了濃香型酒一路攻城略地，成為全社會的消費主流，也是市場份額最大的一個品類。
這就是白酒行業老大的帶動性、示範性、引領性。以同樣的發展規律來看今天，茅臺是行業龍頭。我們相信，在茅臺的帶動之下，醬香型酒逐漸成為白酒消費的主流，只是時間問題。
基於集中化、高階化、醬香化三大發展趨勢，整個白酒行業的巨量級財富在未來十年二十年面臨著一次深刻的重新再分配的過程。
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我們的戰略思考和定位
基於對行業的整體認知，進一步理解我們自身的定位、目標和基本思考。
（一）個人經歷
我自己是在2020年春節之後，從原來從業了二十年的洋河離職出來，這種選擇本身是很難令人理解的一件事情。一邊是接近3000億市值的行業頭部企業，而另外一邊則是辭職之後首先接手的貴州醇，一個虧損了八年，銷售額只剩下微不足道的三五千萬的一家企業。這種巨大的反差使得自己的重新定位和選擇，在一般人看來非常難以理解。
原因其實很簡單。因為自己看到了中國白酒未來十幾年二十年，一個非常難得、非常重要的行業整合視窗期。自己從業二十年，對白酒行業比較熟悉和了解，如果不試著去參與推動這樣一個潮流，自己覺得是一種遺憾。所以在很多人不理解的背景之下，自己下定決心、選擇了把過去二十年畫上句號、從頭開始創業的一個未來十幾年、二十年的規劃。
（二）基本定位
如何參與白酒行業的未來整合，這是真正困難的。在2020年2月14日，我寫了一封行業公開信，把自己的一些認識和思考做了公開表達，把自己的未來定位，以及去參與白酒行業整合的大目標，向全行業做了一個公開表達，甚至直接提出要把我們第一個起點——貴州醇用十年時間做到2000億市值，然後以貴州醇為起點，進一步深度參與白酒行業整合。
我也很坦率的說，這幾乎是一個不可能完成的任務，只是看到有一線的機會，但既然自己做了這樣的選擇，那麼必然還是多少對未來有一定的把握和信心。
（三）業務＋資本
怎樣把這樣一件看上去非常艱難，甚至不可能的事情，逐步去落地和實現？我們對於行業未來整合的基本思考是“業務+資本”的雙輪驅動發展模式。
首先在業務這一極，就是每收購一家酒企，我們要有能力把它儘快做出內生性的向上發展的長週期，從小到大重新做出一個大的企業、大的品牌，這是業務這一極。
其次資本這一極，指的是有了業務這個前提之後，我們再不斷地去收購和複製這樣的企業和品牌。
透過業務加資本雙輪驅動的方式，我們最終希望能夠打造形成一個像英國帝亞吉歐這樣的烈性酒集團公司。透過這樣一種曲線的方式來實現白酒行業的整合，來實現對行業現有頭部企業的超越。
（四）創新
怎樣把在業務層面非常難的一件事情做成？方法只有一條，那就是創新，而且是在多個維度上極致的創新。這樣才有可能綜合形成一個較大的競爭優勢，與競爭對手之間形成發展力量的反差，逐步去超越競爭對手。
第一點，產品層面的創新。
我們所做的真年份產品定位，應該說是在白酒行業內石破天驚的一件事情。透過真年份的產品定位，讓我們在產品層面和營銷工作上，都有了一個非常堅實的立足點。我們創新的第一點，就是旗幟鮮明地公開提出真年份產品定位，把真年份作為我們的旗幟，作為我們的番號，作為我們品牌最重要的一個烙印和基因。
第二點，組織模式的創新。
我們提出創業合夥人模式，是有著巨大的獨特性，巨大的創新性。我相信對於白酒行業乃至對於將來所有的消費品領域的企業，逐漸會產生在組織模式激勵機制上的根本性變革。
第三點，渠道創新。
立足商家賺錢難這一行業痛點，我們提出“配額制管理”的控盤分利理念。如果長期堅持，最後經銷商和終端賣我們一箱產品的利潤是賣其他酒3箱、5箱甚至10箱的利潤。只要把這一件事情做成，整個渠道就會人心所向，形成強大的渠道驅動力，成為我們和競品相比最大的、壓倒性的競爭優勢。
第四點，品牌建設創新。
我的思考結論是走公關式傳播這種新模式。因為時代和環境都發生了巨大變化，一是媒體的高度碎片化，二是消費者注意力的高度碎片化。在這樣的背景下，如何做好公關式傳播？
簡單來說就是有價值觀的、有事件的、有話題的、有資訊甚至有炒作的內容輸出。藉助移動網際網路時代的各種工具，把企業方方面面、點點滴滴、大大小小的事情放入內容輸出的過程當中，把我們的品牌植入到消費者的心智當中去，這才是移動互聯時代事半功倍、甚至四兩撥千斤的品牌傳播方式。
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過去一年半，“貴枝藺青”的實踐
（一） 貴州醇
第一個方面，品牌知名度。貴州醇的品牌熱度在全行業有了一個非常大的提升，這種提升與公關式傳播的理念模式一脈相承。我們所得的品牌傳播效果，是數倍甚至十幾倍於投入的廣告費用。
第二個方面，營銷組織。貴州醇已經形成了覆蓋全國的150個左右營銷組織，其中包括20個左右的省區和130個左右的分公司。過去一年多時間，超過1500人應聘貴州醇的省區經理和分公司經理兩級幹部，最終錄用約150人。
第三個方面，經銷商數量。貴州醇從原來只剩下五六家經銷商，到現在已經超過700多家經銷商，也基本上遍佈全國各個市場。
最後一個方面，淨利潤。貴州醇從過去連續虧損8年，總共虧了3。5個億，到去年第一年就實現扭虧為盈，去年（2020年）的淨利潤大概5000萬左右，今年（2021年）的淨利潤預計會超過1億。今年（2021）貴州醇的利稅預計加在一起2。1到2。2個億。這個數字在業內是非常小的數字，但就貴州醇自身而言，縱向相比，應該說變化還是比較大的。
（二）枝江
2020年9月1日，我們收購的第二家酒企就是湖北的枝江酒業，湖北枝江和貴州醇、青酒都很類似，都是名酒品牌，有名酒的基礎，都是老企業，很有底蘊和歷史，同時也都是在輝煌的時候相當輝煌，但是也都因持續多年的下滑到一個谷底階段的企業。
在收購枝江之後，第一個是面向全國招聘營銷團隊，建立營銷組織；第二個是推出真年份系列的比較高階的新產品；第三個是全國招商；第四個是透過組織品鑑會或回廠遊，用各種方式做消費者培育，同時做好品牌宣傳。
在過去新產品上市一年時間裡，枝江“真年份”系列產品按照出廠價銷售額大概達到1。4個億。對於這個新產品，而且是價位比較高的新產品，一年時間有這樣的回款，相對來說我覺得還是比較滿意的，至少發展的第一步基本上已經邁出來了。
白酒新品牌在培育初期是最難的。這是一個長週期的事情，不像資本市場短期內實現暴富，短期內實現10倍、8倍回報，白酒要耐住性子，長期堅持。
枝江真年份新品上市15個月，2022年元月份的月度經銷商訂單首次超過3000萬，而且銷售佔比最高的是零售價近600元/瓶的真年份6年。
在這種背景之下，枝江第一年有這樣的成長速度，我覺得也比較樂觀，未來只要是長期保持定力，不犯大的錯誤，繼續資源的投入，讓枝江成為湖北第一品牌，也只是時間的問題。
（三）藺郎
2021年9月15日，我們收購的第三家酒企是藺郎集團。這個酒廠大家可能都不知道，因為它是一個原酒生產企業，沒有自己的品牌，但是規模很大，它每年的醬酒產能達到1萬噸左右，同時還有5至12年的老酒六七千噸，這是非常優質、非常難得的醬酒標的資源。
（四）青酒
2021年11月13日，我們正式參與青酒的生產經營，到現在一個多月時間，總體上來說開局還算是不錯，各方面的反響總體符合預期。
回顧過去一年半，我們在行業整合這條路上所做的一些基本的實踐。一年多的時間，四家企業的先後收購，以及幾家企業經營發展的基本情況。所有這些情況總結起來，還是開頭所說的只能說是符合預期，談不上有太大的成績，時間還比較短，我們還需要更長時間的積累和沉澱。
就未來發展而言，是不是2022年、2023年能夠順利，現在也都不敢下結論。可能在未來的發展當中，這四家企業不排除都還會出現新的困難，新的問題。對於未來發展，我覺得所有人特別是我，總體上還是本著相對比較謹慎的態度，對於未來發展的困難要有足夠的思想準備。
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青酒模式思考與實踐
回到最初來看，我們公開向全行業提出，青酒未來發展要達到6000億市值這樣一個大目標，可以說這個目標本身也是相當特殊的一個目標，甚至是不可思議的一個目標。大家要習慣於未來因為這樣一個特殊目標，註定了我們要走不同尋常的特殊發展路徑。
（一）什麼是青酒模式？
用一句話總結，就是以原始股為紐帶，整合青酒未來發展非常重要的各種社會資源，然後聚集到一起之後、大家分工合作，快速把青酒做大做強，所有人共同享受青酒快速成長所帶來的原始股的極大的增值回報。在實踐過程中，青酒模式包含三個層面：
第一個層面是以原始股為紐帶，把全行業最優秀的營銷精英招聘過來，組建青酒的全國營銷組織。
第二個層面是以原始股為紐帶，整合全行業30家左右的白酒大商加盟進來，為青酒未來發展賦能。
第三個層面是以原始股為紐帶，整合幾家具有全國廣告資源的大廣告公司加盟進來，以股東的身份參與青酒的未來發展，讓他們把閒置的廣告資源全部用於青酒品牌宣傳。
（二）為什麼要提出青酒模式？
首先是青酒酒廠自身發展的需要。青酒在2012年之前的十幾、二十多年發展非常好，2012年的整體銷售額在貴州省內僅次於茅臺集團。但還要面對從2012年之後持續10年下滑的這樣一種現實，青酒的市場音量、品牌影響力都非常小，營銷組織、營銷團隊已經非常弱，經銷商體系也已經非常薄弱，而銷售額同時也萎縮到非常小的規模的這樣一種現實。
在這種情況之下，怎樣讓青酒未來蓬蓬有力、後勁十足的發展起來？首先就要富集未來發展所需要的各種優勢資源，只有把這件事情完成之後，未來的發展才有底氣，才有後勁，否則可能還是步履維艱。
第二是將來進一步參與白酒行業整合的需要。希望以青酒這樣一次模式探索為起點，來嘗試著總結提煉出一個更高效的行業整合的模式和方法。如果半年一年之後，青酒模式總體發展比較順利的話，我們就可以把這種模式提煉出來，用於第5家、第6家酒企的收購和經營。
這對於我們未來行業整合的意義重大。沿著這樣的一個方向思考下去，我們希望團結帶領100家左右的白酒行業大商，大家富集在一起之後，互信真誠合作，戰略合作，最終凝結成一個緊密的整體。大家團結在一起，把白酒行業再重新做一遍，這就是對於未來行業整合一個基本的方法和路徑。
以這樣一種理念，我們將來要做的是白酒行業的一個生態平臺型企業，而不是獨家擁有的關門閉戶的企業，真正實現全行業共有共建共享，這是我們未來的發展理念和發展思考。
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青酒的發展機會
（一）產區優勢
貴州產區就會給青酒的未來發展帶來非常大的賦能。在茅臺的帶動之下，整個醬香酒未來發展會大行其道，甚至極端的時候，我認為將來醬香酒的市場份額不排除會超過濃香。基於未來10年、20年醬香酒發展的大週期來看，貴州產區會逐漸逐漸在全行業變得炙手可熱。
青酒身處貴州產區的天然優勢，就會成為我們未來5年、10年、20年的營銷發展的最重要一個賦能力量。在未來的白酒行業，不排除貴州產區就像是全世界範圍內葡萄酒行業領域裡面的波爾多。
比如整個貴州產區在茅臺帶動之下，全行業地位堅定不移地向上提升，就有一點像地殼變動帶來的一個像喜馬拉雅山脈崛起一樣的一個巨大的行業重塑現象。
只要有了這種變數，就意味著，青酒很大程度上不需要跟別的那麼多企業競爭，我們只要成為貴州省的白酒企業當中的頭部企業，然後因為整個貴州省成為了全國白酒的高地，那麼我們自然就成為了全國的白酒行業當中的頭部企業。
（二）生態優勢
青酒身處貴州省黔東南地區，三省交界，自然生態非常獨特，非常適宜釀酒。從地域、經度、緯度、溫度、氣候、溼度等條件，造就絕佳的釀酒生態優勢，也是我們未來發展另外一個重要的底氣所在。青酒的產品品質有足夠好的基礎條件、環境條件、前提基礎，只要在生產工藝質量技術上面精益求精，我們的產品品質在全行業會給全體營銷團隊提供最堅定的底氣和信心。
（三）歷史優勢
白酒行業非常特殊的一點在於，消費者對白酒品牌的信任認同，非常看重酒企的歷史底蘊。對比行業相對頭部的酒企，幾乎全部都是歷史深厚，底蘊深厚，歷史深遠。青酒上世紀50年代建廠，到現在接近70年的歷史，品牌文化、歷史底蘊深厚，這是未來我們青酒品牌文化打造非常重要的前提條件。
（四）品牌優勢
提到青酒品牌，無論是我個人印象，還是各方面的反響，以及招聘過程中的交流，都能深刻體會到青酒品牌在全國消費者心目當中，品牌認知的廣泛性、認知的深度，也包括情感層面的連線，這非常難得的一點。
還有所有人提起來都耳熟能詳的當年劉青雲代言的廣告“喝杯青酒，交個朋友”，這樣的品牌和歷史沉澱都是我們非常好的品牌資產。基於青酒在全國消費者心智中的廣泛認知基礎，我們現在所需要做的就是喚醒全社會的品牌認知。
（五）醬酒基因
青酒歷史上雖然一直以濃香為主，但醬香酒的生產從上世紀70年代開始就一脈相承，從未有過中斷。而且在計劃經濟時期，國家安排茅臺酒廠的技術工程人員進廠指導，這麼多年下來一脈相承，青酒一直獨立儲存有醬酒的生產車間。
（六）股東優勢
青酒未來發展在股東資本層面的支撐，有著充分的保障。從這次青酒收購大家也能看得出來，這麼大的債務化解，我們幾乎用很短的時間就已經完成。我們在資產重組之後，幾乎是把所有的債務全部還清。
新的青酒酒廠幾乎是零負債，我們沒有尋求任何金融機構的貸款支援，完全是自有資金，而且對於青酒下一步不論是改造還是擴產，在規模上都會比較大，在這方面的投資也都有充足的準備。
（七）政府支援
從過去一個多月和地方政府的接觸來看，不論是我們所處的鎮遠縣委縣政府，還是黔東南州委州政府，對於青酒的發展是高度關注，也是高度支援。
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青酒發展思路
（一）重新組建獨立營銷團隊
這個重新組建獨立營銷團隊，是相對於青酒的老產品事業部來說的。因為青酒在2021年還有幾千萬的老產品銷售，考慮到對老產品的一些市場消費者的負責，以及對老產品的經銷商負責，所以老產品的銷售工作要以單獨一個事業部的形式開展下去。
青酒發展思路的第一條，就是重新組建獨立的營銷團隊，這是我們面向全國招聘、組建營銷團隊負責青酒未來所有新產品銷售，這樣一個戰略性的發展任務。
（二）真年份產品定位
為什麼我們要堅定不移走真年份發展方向？
首先，就中國白酒消費文化而言，幾千年以來口口相傳，酒越老越好，酒越陳越香，這已經是全社會的心智認知，而這種心智認知不需要再做任何消費者教育，也沒有任何消費者教育成本，我們只要順應這種消費者心理認知去做事就可以。
第二，中國人經驗總結酒越老越好，但是不知道酒為什麼越老越好，而最近幾十年的白酒科研已經把酒為什麼越陳越香、越老越好解釋得非常清楚。在酒儲存的過程當中發生了哪些物理的變化、化學的變化、有害物質的揮發等等都已經解釋得非常清楚。
第三，全世界所有的烈性酒，除了伏特加，像威士忌、白蘭地、朗姆酒、金酒這樣一些烈性酒酒種，幾乎無一例外的都非常講究年份，講究高年份，講究年份越長久越好，價格越貴。那麼說明烈性酒的這種陳化儲存問題，年份問題是全世界的共性的烈性酒文化組成部分，也就是說其他國家從經驗總結也得出這樣的結論，酒越陳越好。
第四點，過去10年左右時間，“買新酒、喝老酒”在國內成為一個重要消費現象，老酒的買賣交易已經形成了一個非常大的二級市場。這意味著全社會對於老酒的需求非常強烈，但消費者對於現有的年份化缺乏信任度和認知度，所以選擇買新酒，在家中放上三年五年再去喝。
這四個方面的原因，使得我們下定決心、堅持真年份產品的品牌定位，全力推動真年份未來的發展潮流。相信在我們持續推動之下，會有越來越多的企業參與其中，並且參與的企業越多，這個潮流越會宏大，最後會成為全社會白酒消費的一個主流。如果形成這樣一種局面，那我們就是這個潮流的推動者、引領者，作為這個潮流的代表會大獲其利。
（三）創業合夥人組織模式
我們廠方所有生產、行政、後勤部門負責解決產品生產、後勤保障、物流支撐、資金保障、品牌宣傳等問題，然後交給分公司經理、營銷骨幹們一個資源比較豐富、做起來比較順手的市場。鼓勵大家放開手腳創業，把這個市場從無到有，從小到大的做起來，然後個人享受市場成長、企業發展的紅利。
簡單來說，就是底薪加提成，底薪解決的是你基本生活的問題，提成解決的是你未來個人真正創富的問題。以分公司經理為例，4%的提成意味著，如果銷售額只做了1000萬，那只有40萬提成。當市場做到一個億，會有400萬的提成。如果有更大能力做到兩三個億，就可以每年拿千萬的年薪。
這種模式之下，給大家提供了一個零成本、零風險的創業平臺，非常適合在白酒行業10年20年的銷售做下來，充分利用白酒銷售的經驗資源，以及長期深耕某一個市場帶來的高熟悉度，最終形成企業和個人之間的發展共贏。
（四）配額制管理理念
以貴州醇為例，所有的經銷商既沒有年度任務，也沒有月度任務，而且每個月是報配額，經過批准之後再開票，在配額之內可以不開可以少開，而且所有經銷商如果銷售困難的話，可以隨時無條件退貨，甚至最近我們提出來超過一年的可以加價10%退貨，超過兩年的可以加價20%退貨。
在這種配額制的背後，就是控盤分利的營銷理念。我們希望透過對於供需關係的管理，來使得終端零售價格保持堅挺，進而讓經銷商和渠道的利潤保持在合理的範圍之內。也只有這樣，我們和其他競品之間相比，才會在渠道推力方面取得較大的競爭優勢。
（五）強大的宣傳支援
青酒的發展會附以強大的宣傳支援。一方面是軟性的宣傳，就像過去幾個月時間大家也已經看到的，我們在青酒宣傳方面，很多的話題引起很多的關注，甚至引起很多的爭論爭議，在這樣一種過程當中會使得我們的品牌的關注度、熱度持續上升。另一方面，我們在傳統硬廣告方面也會有相當大的手筆和力度。
在這裡也要和大家說明一下，前面所說的時代不一樣，傳統廣告的效果在大打折扣，但為什麼我們還要兩手都抓，聚焦廣告資源投放？原因在於儘管傳統廣告效果在下降，但現階段還沒有其他能夠完全替代傳統廣告的手段。
又因為我們這樣一種發展階段，需要建立強大的，至少是業內從業人員對於青酒未來發展的信心。在這一點上，應該說傳統廣告還是非常重要有力的支撐和組成部分。
基於這樣的理解，青酒未來在品牌宣傳方面，不僅軟性的公關式品牌傳播會保持相當大的力度，同時在傳統性廣告投放上面也會有比較大的規模。
（六）大商賦能
股權商對於青酒發展的意義在於，每一家股權商背後都有著自己的一套非常成熟的營銷體系、銷售團隊、市場渠道、網路以及經銷商資源。
如果說有30家經銷商把他自己的團隊渠道、網路資源全部動員起來，來宣傳推廣青酒品牌，來培育青酒的消費者的話，那麼我們整體的品牌氛圍提升會很快。
在這樣一種背景之下，我們真年份系列的主導產品的成長的環境會寬鬆很多，土壤會肥沃很多，我們的發展速度會更快。所以這是引進30家股權商背後的根本原因。
（七）以經銷商為主體
目前，青酒的定位是以廠方為輔，以經銷商為主體來開發市場。這既是我們現階段的現實選擇，同時也是在我看來更高效的社會分工的一種體現。廠方把我們自己該做的事情做好，然後剩下的事情交給經銷商去做，廠商之間形成很好的分工合作，互相支援，互相賦能，最後各得其所，這才是最高效的市場管理手段和模式。
在這點上做得最好的其實就是茅臺，茅臺的銷售人員很少，但是市場做得非常好，真正的消費者培育、市場銷售的很多工作交給經銷商去做，只要是廠方有足夠的智慧和高度，我覺得這種模式沒有什麼問題。
（八）團購先行
團購先行指的是在產品上市之後，在消費者培育方面要堅持的一個基本理念。
因為白酒行業過去幾十年的發展，經歷了很多個不同的發展階段，比如說2000年之前是大流通，到2000年之後慢慢的酒店成為白酒銷售的核心主渠道，再到菸酒店成為白酒行業銷售的主渠道核心渠道。行業發展到了今天，應該說前面所有這些路都出現了困難。不論是流通、酒店還是菸酒店，都很難跟今天青酒所處的二次創業起步階段相匹配。
在青酒二次創業的起步階段，產品價位總體定位又比較高，這樣的一個特殊發展時期決定了我們在後期的消費者培育方面，只能是聚焦於團購渠道、團購資源、團購人群，然後下定決心透過精準聚焦以團購為主的高階人群做好消費者培育，慢慢積累我們的消費人群。
當然，終端並非完全不能做，而是要有所選擇的做。如果要做也要少而精的做，如背後有團購資源、有團購能力、關係比較好的一些核心終端的費用投入和開發。在這點上，大家要統一思想，要看清楚行業發展的趨勢和我們現階段決定只能走這樣一個模式。
綜合以上，白酒是一個好行業，貴州是一個好產區，青酒是一個好品牌，我們是一個好團隊，創業合夥人模式是一個好的機制，所以希望我們所有人真正拿出創業精神，上下同心，分工合作，大破大立，敢想敢做。用10年左右時間，我們下決心做出一個6000億市值的青酒大企業。謝謝大家。
朱偉
2021年12月31日
監製：馮亞偉 美編：阿周
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