十五年前，我入職華為公司，我當時的工號是46609，現在還能清楚記得當時激情洋溢的軍訓。
這篇文章介紹了華為公司打破傳統的功能型組織結構，從弱矩陣專案管理向強矩陣轉變的歷程。內容包括如何全面鋪設專案管理組織，轉向“以專案為中心”。同時，透過一系列的政策、標準和規定統一專案管理語言，建設專案管理流程體系。
其中，華為建立的的分析、規劃、建立、實施、移交、關閉標準6階段方法論，很有特色，形成了完整的專案管理流程體系。而且，還建設了P-Link通用作戰平臺，支撐體系落地執行。
在專案運營和度量上，華為公司借鑑了眾多業界的最佳實踐，幫助企業實現持續度量和改進。
陳潺潺
華為公司以專案為中心運作專案管理體系建設主要包含規則、流程/平臺/工具、組織、運營與度量四個方面。
1、建組織
要發揮專案管理在企業管理中的作用，真正實現以專案為中心的運作，華為進行了大刀闊斧地調整組織架構，圍繞專案的權力再分配。也就是說要打破傳統的功能型組織結構，從弱矩陣向強矩陣轉變。
在這一系列的變革過程中，公司輪值董事長郭平牽頭負責向“以專案為中心”轉變的能力建設，其下成立多個變革子專案，包括“專案型組織變革專案”、“通用專案管理服務平臺建設專案”、“專案管理流程建設專案”等，確保了華為公司從弱矩陣一步步走向強矩陣。
華為在實施向以專案為中心轉變的初期，就明確了必須在公司層面設立了專案管理專委會，同時成立PMCoE作為公司級PMO，統籌管理公司的專案管理政策、規則、流程、工具等，並在公司內部進行專案管理文化建設和專案管理能力提升。
各領域設立自己領域層面的專案管理能力中心或PMO，承接公司層面的政策和要求，依據領域的業務和專案管理特色進行適配、解釋，並監督執行。由此確定了一個明確的、層次分明的專案管理組織架構，便於後續具體工作的落實和持續改進。
在專案層面的組織運作上，華為公司對專案型組織結構也做出了明確規定：必須圍繞專案進行建設和調整，每個專案必須有HRBP，達到一定規模的專案必須有獨立的HRBP，等一系列的系統要求並監督落實；專案必須有正式的任命，並在立項審批時有明確的目標、範圍、價值；推動資源的公正評價機制建設。
2、定規則
規則主要用來統一語言、規範運作。華為主要從專案管理通用原則、專案經營、專案資源、專案預算、專案型組織這5個方面加強“以專案為中心”的運作，頒佈了一系列的公司政策、公司標準和業務規定。
包括：華為公司專案、專案群定義、華為公司專案分類標準、華為公司專案等級標準、華為公司專案基本資訊定義和構成、專案經營管理政策、專案概算管理規則、專案預算管理規則、資源買賣規則、技能管理指導白皮書、專案型組織人力資源管理規定、專案管理任職標準等30份以上的具體規則和白皮書。
在不否認各領域業務差異性的同時，在專案管理的認知和語言上進行了大範圍的統一，為跨領域的專案管理溝通、協作、互助提供了土壤。
3、建流程
流程一直是華為建立現代化的管理體系的重中之重。在2012年任總就講過：華為公司誰最需要流程？誰最重視流程？最需要、最重視流程的人是我。
公司創辦二十多年來，任總一直在推動華為建立無生命的管理體系，流程就是其中最重要的載體。即使公司在經濟最困難時期，華為依然捨得花重金聘請IBM顧問向他們學習管理，因為華為需要完善的流程體系建設。
專案管理體系也是一個無生命的管理體系，我們需要這個管理體系在專案的管理中發揮重要作用。華為專案管理能力中心在2015年陸續釋出了《13。11管理專案/專案群》、《13。15管理專案組合》兩個公司級的指導流程來規範華為公司的專案管理，定義了華為專案管理的6個標準階段：分析、規劃、建立、實施、移交、關閉。
以專案為中心運作，明確了專案管理過程中與其他業務（如財經、供應、人力資源等）流程和模組的整合呼叫關係，並在這6個階段下依據華為的實際情況共計設定了45個標準動作供各領域直接呼叫。
至此，華為專案管理實現了將公司戰略到專案組合管理再到專案執行落地，以及周邊的資料和系統支撐結合起來，實現了戰略到執行的全業務價值流貫通。
同時，2017年，公司專案管理能力中心牽頭梳理了各大領域的專案管理流程，以專案視角將所有相關流程中與專案管理相關的動作匯聚到專案各階段中，形成了以專案為中心的整合流程檢視，清晰地凸顯了專案管理的價值，以及專案各階段與周邊業務的協同、以及華為、客戶、供應商三方的活動邊界和協同點。
4、建工具/平臺
在像華為這樣一個龐大的公司中，想要流程實現落地，透過IT工具和平臺進行標準化、模組化的設計必不可少。
2015年，華為專案管理能力中心牽頭正式成立變革專案組，開始著手打造華為公司簡單、高效、支撐“以專案為中心”運作的專案管理通用作戰平臺。
將專案管理與業務適度解耦、重構，到2018年年初已經完成了目標管理、任務管理、計劃管理、專案分析等通用化、標準化、雲化的專案管理通用服務模組，供各領域專案管理系統呼叫和整合。
這與2017年華為提出的將“數字化轉型”作為公司戰略的方向完全一致。
5、持續運營和度量
在明確了什麼是“以專案為中心”轉變、給出了明確的方案並透過一系列變革子專案落地一系列政策和措施後，作為公司PMO，必須確保變革成果得到有效落地並持續改進。
因此，選定幾個關鍵模組進行持續度量和運營非常重要。華為借鑑了業界先進的專案管理相關的度量方法（如OPM3、7Keys、GPMM、TMF DMM、Openroads ODMM等），制定了一套針對華為“以專案為中心”轉變進展度量的問卷和標準，進行了持續度量和改進。
除了以上幾個方面的具體措施，我們還要注意運用變革的手法推動整個專案向我們預設的目標靠近，在這個過程中，關鍵點還包括：
1。堅決反對完美主義，先立後破，先僵化，後最佳化，再固化；
2。改變意識、改變人心，拉攏變革同盟軍；
3。做好宣傳和激勵，及時向上和周邊呈現收益和價值；
4。遇到阻礙不要怕，充分尋求公司高層支援，同時允許領域適度適配，降低中層管理者的顧慮和阻力。
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