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導讀
：數字化時代，如何理解競爭與共生？企業該如何進行數字化轉型？5月23日，陳春花老師新書《價值共生》領讀會上，陳春花教授與現任中國上市公司協會會長、北大國發院實踐教授宋志平，北大國發院管理學教授宮玉振，《哈佛商業評論》中文版雜誌主編何剛聚首論道，就「價值共生」展開對話。以下為對話完整實錄。
01
從共生看競爭
是下一場戰爭
何剛：
怎樣推動企業的決策者，在繁花似錦的鼎盛時期下定戰略決心，去迎接和準備下一場戰爭？
宋志平：
我最近去了幾家汽車公司，一汽、北汽、上汽、廣汽，我發現它們都在積極投入做電動車，而且它們的電動車生產線做得都非常棒，推出了非常好的產品。其實它們還是在做汽油車，汽油車是它們現在的主產品，也是主要的收入和利潤來源。但它們知道這個世界變了，不是用汽油車打敗電動車，而是一邊做著汽油車，同時也進入了新的賽道。這就是今天的企業。
當年柯達膠捲自己的員工發明了數碼相機，但因為它害怕新的技術會對已有的膠捲的收入和利潤造成衝擊，像噩夢一樣地看待數碼相機。所以它錯失良機。這些例子就說明，
在變化的時候，也許企業今天過得很好，但必須準備下一個賽季。
因為歷史的經驗告訴我們，大意失荊州。
我想這個問題其實每個企業都在考慮，中國建材的水泥賺了豐厚的利潤，但是它現在在積極佈局新材料，因為它知道水泥現在進入平臺期，所以它必須在賺錢的時候，佈局未來，用水泥賺到的錢反哺新材料的科研投入。
我想提醒企業，
在數字化到來時，一定要積極擁抱數字化這些新的變化，不要彷徨等待。
何剛：
對《價值共生》的解讀和闡述，宋老師解讀了環境變化影響企業的戰略選擇，宮老師闡述了從競爭到共生的變化。陳老師您有什麼看法？
陳春花：
宋總在談他的觀點時，我有兩點啟發。
第一，大環境中的國際格局、新的能源背景以及數字化，這三樣放在一起時，就要求企業有能力去理解它所面對的一個真實的變化。這種真實的變化是企業根本的挑戰，而這個挑戰企業必須在企業鼎盛時期做好準備。
第二，宋總探討了企業推進的變化，怎樣從競爭到競合，從分工到協同，從共生到共享，而且特別強調了共享這個部分。我覺得這非常重要，因為共創共生之後如何保持持續性，共享是非常關鍵的。如果我繼續往下寫，可能這就是其中一個繼續探討的問題。
宮玉振老師開場的兩個故事深深地打動了我。我們要打一場未來的戰爭，從這個視角去講由共生如何看競爭，這是讓我特別受啟發的一個視角。在這個視角之下，重要的是你怎麼樣理解你所面對的東西變了，
理解競爭是一個基本狀態，沒有人能夠逃離。
我常被問到，陳老師，你老說共生，但我生活當中其實就是競爭。宮老師來了幫我回答了一個視角，競爭一直是一個基本狀態，但是你得以共生的視角去理解，競爭是在兩個完全不同的戰爭中。
從競爭看競爭，是上一場戰爭。從共生看競爭，是下一場戰爭。
02
企業轉型難不難
關鍵在於願不願意
何剛：
數字化時代，企業之間的競爭更加殘酷和慘烈，企業文化也強調狼性，叫做勝者通吃。這種競爭是數字化時代必然的一種正常狀態嗎？還是從企業的主導和商業文明來看，其中存在著某種異化或者短期的變化？
宮玉振：
我非常同意陳老師講的，競爭是市場經濟的基本特徵。
競爭是不會消失的，但它的表現形式會發生變化。
從過去一對一的慘烈競爭，演化到共生的正規化，中間一定會有過渡形態。從正規化的角度來說，如果說過去一對一競爭是1。0版，陳老師所提出的共生是2。0版，何主編所講的數字化的競爭，應該算是1。5版。也不是未來，是處於轉型的過程中，是新舊正規化的一種疊加。
從長遠發展來看，當一對一的競爭不重要時，
從共生的角度，生態系統之間的競爭會成為主導形式。
每個生態系統都會有主導性的企業，主導性的企業如何去構建整個系統？如何去管理整個系統？如何形成一種治理機制？如果能更好地促進企業內部價值共生，更好地為顧客創造價值，這就決定了這個生態系統的持續，包括它的擴張與發展。
所以我想未來的競爭是越來越體現在這個層面的競爭，
共生是第一位的，競爭是第二位的，競爭不影響共生，競爭是在共生基礎上的競爭。
何剛：
數字化時代的企業組織的轉型和變革，包括迭代中，企業的規模是不是一個關鍵的變數？
陳春花：
通常意義來講，小企業的轉型比歷史包袱重、規模大的企業更容易。但換個視角想，小企業在今天也有特別難的地方。
小企業在這個體系當中有兩個難題。第一個，在一個巨大變革當中，小企業抓先機的可能性和遇到的衝擊會更大。第二個，小企業需要與別人共生，有時候它想轉，但整個大的生態系統沒動的時候，它也動不了。
從這個視角看，大企業有優勢。第一，它在整個大的生態系統當中有相對的話語權。如果它願意在鼎盛時轉型，其實是有主動權的。第二，它擁有相對的資源和基礎。我曾經在討論企業轉型時，談過一個觀點，
轉型需要空間和時間。只要大企業願意轉，它其實會提供這個空間和時間。
所以
難與不難，大小有不同的視角，核心難的地方在於自己願不願意轉
。只要你願意轉，我們都相信那句話，方法總是比問題多。
宋志
平：
我覺得花老師說的是對的。
客觀來講，過去我們有句話叫“大船難掉頭”，它拐彎會比小船慢。但是大船的動力很大。所以一旦決定轉彎，它的驅動力也很大。所以
大企業的轉型，取決於領導人對問題的認識和他的意志與勇氣。
我領導的中國建材過去也歷經了轉型，包括要做新材料，新材料做什麼？就是做金屬化合物半導體薄膜太陽能電池。現在中國建材在這個領域裡變成了全球的領導者，做得非常好。為什麼做這個？因為中國建材認為，今後的能源結構一定是新能源。新能源結構裡一定是光伏太陽能，未來光伏太陽能可能佔整個能源的90%，這領域是非常大的空間，所以對中國建材來說，就應該全力投入這個領域。
所以大企業的領導人非常關鍵，他對數字化的認知，是不是真正認識到了這個問題？認識了以後有沒有勇氣去改變？其實很多大企業領導人他認識到了，但是他面對一個碩大無比的官僚機構，沒有勇氣來推動這場變革。所以我就覺得
作為大企業的領導人，你要認知，要有決心，還要有勇氣，帶領你的組織進行這場轉型。
（本文完）
