高層離職怎麼“掏空”企業？
企業最大的一個變動，莫過於高管離職，尤其最近中芯國際吳金剛博士的離職，引發了廣泛關注。
頻繁的企業高層動盪，其實意味著不安以及改變。一個是時局和環境的不安，經濟和政治上的嚴峻形勢，增加了企業對未來更多的不確定性和擔憂。
另一個是，企業問題和矛盾到了一個聚集爆發的時期，比如像爆出來的派系之爭、權利之爭、資金挪用等問題，這背後折射的都是企業長期潛藏的危機。
企業高層換血不比下層流動，牽涉到多方因素，不僅會引起媒體的 各種猜疑，也會引來自媒體不同程度的唱衰。所以，企業一旦做出決策， 就必然要承擔一定的風險：
上市公司高層離職，股價暴跌。2016年一汽轎車在遭遇“違約事件”的同時，爆出集體離職事件，讓 企業前途渺茫。上市公司，不管是出於套現，還是其他個人原因，高層離職特別是董監高的離職，都會給企業帶來翻天覆地的變化。
帶走老東家團隊，業績暴跌。且不說那些技術大牛離職，帶走公司 核心技術團隊這樣致命的情況，就一般核心骨幹來說，在公司都會有自己的團隊和一套做事風格。
這些團隊都習慣了高層的做事標準：領導要什麼，怎麼彙報工作 當這種共有的企業行事“守則”，自上而下傳遞下去時，會帶來一定的效率提升——什麼事該找誰？這類客戶怎麼應對？哪些是公司的禁區？這些事情都是非常明瞭的。高層一旦離職，本身就會使公司工作效率大大降低，即便他離職不帶走原有團隊，這些團隊一旦不適應新領導、失去默契、主動離職，也會給公司帶來嚴重影響。
帶走資源，另起爐灶搶客戶。高管為企業帶來的不僅是業績，還有 無形的個人資產，包括他在公司內部及業界的資源網和人脈圈，一旦離職直接就會震盪公司的內部社會結構。
如果他還帶走原來公司的客戶資源，自立門戶，將直接與老東家形成競爭態勢，畢竟流失一個老客戶需要開發十幾個新客戶來彌補。更嚴重的，還會克隆老東家的核心技術， 這也是最觸痛老東家神經的東西。
爆出老東家秘密，公開互撕。在網際網路圈子裡，有關離職高管與前 東家的恩怨是非都堪比“瓊瑤劇”。而典型的撕逼大戰，就非傅盛和周鴻禕莫屬。想當年，傅盛在金山與360 周鴻禕全面對抗，展開網路口水戰， 到後來 3Q 大戰也公開指責 360，雙方互撕。
直到今天，雙方之間的商業大戰還在繼續。再看看 2017 年鬧得沸沸揚揚的易到創始人周航揭“家醜”，與老東家樂視隔空“互懟”，輪番上演羅生門式口水仗，讓各自企業陷入輿論風波，危機傳聞不斷。
一個高管的離職，可以抵得上幾十個普通員工離職的影響！那怎麼 預防和警惕高管離職呢？這還得從離職的原因說起。
離職無非就兩種，一種主動，一種被迫。主動離職原因大概三類： 價值沒體現，錢沒給夠，乾的不爽。胸懷雄心的人，在條件成熟以後， 就會騎驢找馬，他們想要更好的發展，都想成為一個行業的領軍人物。
像萬科離職高管重新成立新地產公司，Facebook 首席技術官自行創業， 無非都是想驗證，自己在更高層次上的價值。這種離職算是富有正能量的。而如果是內部調整頻繁導致發展空間不足，這就是受限公司，個人價值沒法體現。
錢沒給夠這種，就更常見，畢竟人聚的江湖，錢築的行業，同行互挖牆腳在所難免。像網易門戶這兩年掀起的高管離職潮，跟丁磊太摳不無關係。網易很多高管，多年都沒有過任何期權獎勵。
乾的不爽，通常是高管的個人價值觀和老闆或公司戰略發生分歧。比如並肩戰鬥的好友，轉眼產生了分歧，各方都不相上下，自己又不想委曲求全，只好壯士斷腕。再比如轉型遭遇瓶頸，或是內部鬥爭原因等。
那被迫離職，最常見的一種就是業績不佳，導致下課。也有因為企 業方向性試錯，不得不離職。像雅虎在 2007 年，迷失企業走向，導致業務下滑，許多高管紛紛出走。
還有因 IPO 失敗引發高管離職，比如拉手網、凡客誠品、神州租車高管離職就是證明。此外，也有假公濟私， 利用職權謀私利而被開除的。
針對這些根源，企業如何把握隱患，減少高管離職帶來的負面影響 呢？這要分兩步走。
第一步，在預防上，做好四件事。
誠懇的心態。老闆要以一個夥伴的身份來面對高管，不要一遇到問題就耳提面命，大家共同的事業，就要用平和的心態一起探討，一起成長。像號稱“百度大腦”的首席科學家吳恩達，在離職時就公開高度讚揚李彥宏，這就足見李彥宏憑平時對待高管的態度。
完善的激勵計劃。要想馬兒跑得快，就得讓馬吃上好草。不管是用股權、期權，還分紅，豐厚滿意的報酬，是大多高管都不願選擇放棄的。當然，比起薪酬，也有高管更在意個人價值的展現，這就要老闆關注高管的心態變化，適時給予他可期待的願景規劃。
接班機制。不要等到高管走了，崗位就空缺了，公司要實施幹部儲備制度，平時就要注意培養有潛力的管理崗位接班人。還有一種情況， 也要預防，就是集體跳槽。所以，人事在選拔和聘用時，最好就留意不同背景的員工，採取多元化的試用和管理。
合同技巧。比如與高管簽訂競業避止合同，避免高管後期“投敵”。
第二步，在離職上，注意三個階段。
遞交離職申請時。我們要了解這個高管是出於什麼原因要離職，如果他值得挽留，就應該想盡一切辦法去解決他的問題，進行挽留。如果不值得挽留或者無法挽留，那就應該儘快佈置善後措施。
離職交接時。進入工作交接，要派部門專人與人事，一同瞭解清楚這個高層手中的職權、各個工作專案的進度、機密資料和核心檔案的歸存，再簽署離職後的保密協議。這時崗位選拔和招聘工作也要開展，事先有儲備人才就可以立馬宣佈新的任命。還有，評估工作也要開展，看看這個高管的離職，對整個團隊軍心的影響程度如何、對外部客戶的影響如何。
離職後。一是要向員工公開合理地解釋高管的離職事件，並宣佈新的任命。二是要密切關注該高管是不是加盟競爭對手，如果加盟了，就要提醒他遵循簽署的競業避止協議，一旦發現洩露商業機密，將採取法律措施。
其實，“鐵打的營盤，流水的兵”，哪個企業沒有高管離職問題。畢竟“人往高處走，水往低處流”，這是每一個人的本性和追求，都希望自己越來越成功，向著自己的高處走。像聯想、阿里、騰訊、京東， 這些所有優秀的企業，無一不經歷了高管離職磨難，一帆風順就想獲得成功的企業幾乎沒有 。
所以，離職是正常的，就像人體需要新陳代謝一樣，企業也需造 血、輸血、換血，要自上而下的新陳代謝，真正可怕的，是在戰略、文化、制度等方面出現偏差，和實際能力脫軌。而一個優秀的企業領導者，會建立起一個優秀的“找、用、養、留、裁”人才機制，當他手下的人離職後，無非就是換了一個螺絲釘，可以立馬補充人才進來。如果他離職了，整個組織也能正常運轉。這樣，底下的人是可以看到希望的， 這是一個有未來的企業。
