接著上篇文章討論，組織能力第二課，吳志祥老師解讀了鐵軍團隊這本書的五個方面：從虛到實打造企業文化、造夢想搭系統建團隊、打勝仗是最好的團建、使命願景價值觀層層落地、打造企業文化的制度保障。
上篇主要討論了組織文化，剩下的內容比較散，反覆思考之後，我覺得按照自己的邏輯去理解會更好。
使命願景價值觀層層落地，落地過程中需要搭系統建組織，然後為組織和個人造夢想，進而打勝仗，打仗的過程中需要一定製度保障。我覺得邏輯應該是這樣的。
首先，使命願景價值觀層層落地。使命願景化、願景戰略化、戰略組織化、組織績效化、績效制度化、制度流程化、流程固化。
這段比較繞，但這就是大公司的運作方式，我們公司也是如此，這就是使命願景價值觀層層落地的過程。
解釋下這段話，使命比較宏大比較虛，使命就是如何去使自己這條命，準備拿自己命去幹什麼。對於企業來講，就是企業為什麼而存在的？阿里的使命是讓天下沒有難做的生意。使命沒辦法直接落地，但願景會相對明確一些，阿里的願景持續發展102年，明確很多，對於管理團隊來說也更有指導意義。使命願景化就是從虛到實的過程。
願景戰略化又是什麼意思？願景比使命實在些，但相對還是很虛。有了願景，還是沒辦法指導管理團隊日常工作。願景戰略化的過程，就是在解決這個問題。某公司的願景是把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織、構建萬物互聯的智慧世界。最新的外部大會上，公司高層講了公司的幾個戰略方向，5。5G、智慧全場景、增強產業組合和韌性等等。願景戰略化的過程就是明確公司業務方向和主要業務打法的過程。
戰略制定好之後，需要有組織承接落地，就是戰略組織化。很多大公司經常做組織調整，就是為了讓組織更好地支撐戰略達成。
戰略目標透過層層分解，由各層組織承接之後，需要為各級組織設定明確的KPI體系，來牽引組織的日常工作，KPI隨戰略自上而下分解，確保所有組織的合力推動公司戰略目標達成，這是組織績效化。
績效指標制定之後，需要明確考核頻率、考核物件、考核方式、考核結果應用等等，這是績效制度化。
制度明確之後，需要有人保障制度落地執行，最好的保障方式就是制度流程化，將各種制度融入公司業務流程。
我所在的公司就是，每項業務都有一個流程支撐。業務由流程驅動，而不是人驅動，流程走到哪一個環節，就會觸發該環節的人做對應的事情，這就是制度流程化，組織績效考核也一樣，只是公司眾多業務流程中的一個。
流程剛開始一定會與業務有衝突，慢慢磨合的過程中，把流程固化下來。寫成公司的流程檔案，然後按照流程檔案執行就可以。當然流程檔案不是一勞永逸的，需要不斷隨業務變化進行調整更新。
使命願景價值觀層層落地過程中，就需要建立組織。
我對組織有一個自己的定義，組織是在人和錢的約束下，依託工具和流程，去達成上級組織分解的目標。
建組織，首先要定義清楚上級組織分解的目標是什麼，也就是這個組織要做的事情。然後分析需要哪些崗位去承接這些事情，定義崗位與崗位之間的協作關係，然後去給每個崗位找合適的人，從而把組織搭起來。
組織的決策機制需要民主加集中，用馬雲的話來說就是，聽大多數人的建議，與少數人商量，最後自己做決定。要用制度去保證這種民主加集中的決策機制，避免一言堂。
組織建起來以後，需要為團隊和個人造夢。之前帶過一小段時間團隊，一個有夢想的組織和一個沒有夢想的組織，精氣神是不一樣的。
這裡的夢想不是業務目標，而是想讓這個組織變成什麼樣。在達成上級組織分解的KPI過程中，透過什麼方式去實現？透過什麼協作流程去達成？透過什麼工具去達成。
明確團隊夢想之後，與每個員工交流他的夢想，想成為什麼樣的人。然後儘量把他安排在能夠幫他實現自己個人夢想的崗位上。不可能讓每個人都滿意，但是在力所能及的範圍內，把每個人安排對他個人夢想有所幫助的崗位。從而把團隊夢想和個人夢想關聯起來。
激發團隊工作熱情以後，就可以帶著團隊去打勝仗了，打勝仗是最好的團建。打完勝仗以後，從實的業績裡面去提煉出來虛的企業文化價值觀，這個時候也是落地的最好時機。
團隊打仗過程中，可能會有人會用一些歪門邪道，例如貪汙受賄、資訊保安，觸碰到公司紅線。如果放任不管，對組織能力打造傷害很大，所以，組織能力打造需要一些制度性保障。
第一條就是建立紅線，並且嚴格執行，一觸即死那種。從現實情況來看，紅線執行執行再嚴厲，還是會有人抵制不住誘惑。所以如果不設定紅線，會是什麼樣子。
第二條找趣味相投的員工。打仗過程中，必然會淘汰掉一部分人，同時補充另外一部分人，最好能找認同企業文化價值觀的人，保證新人進來與大家磨合過程中阻力最小。
組織能力模組，更多是需要實戰的內容，而不僅僅是學習和理解。這一講，內容與課程出入也比較大，很多都是按照自己理解寫的。好就好在，雖然自己沒多少實戰經驗，但公司在這塊積累的能力實在是太強大，多少還是學了些的。
