我們都知道火鍋品類是一個特別大的紅海，隨著“辣口味”的普及，火鍋不僅佔據了全國人民的心智，同時也打響了一個競爭非常激烈的戰役。
很多人講到品牌定位的時候，第一時間想到的如何來做差異化？今天我們來解析，如何透過創新差異讓你的品牌脫穎而出？
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火鍋的生命週期與什麼有關？
首先進入今天的主題，給大家一起討論幾個問題：
火鍋這個品類從什麼時候開始進入大眾視野，成為大眾消費的主流？
並且火鍋從什麼時候變成全民熱捧的品類？為什麼火鍋可以佔領這麼重要的聚餐場景？
火鍋的生命週期跟什麼有關？
現在火鍋依舊是一個熱門賽道，不斷有新玩家進場入局，但是每一個品類都有它的生命週期，對於火鍋而言，下一個生命週期它的風口又是什麼？
基於以上兩個問題，給大家講一下
火鍋發展歷史
，其實它經歷了1。0、2。0、3。0乃至4。0的發展歷程。
火鍋發展-1.0時期：地域性代表，傳統街邊
最早1。0時期的火鍋是有地域性的，當我們講到火鍋，最先想到的還是川渝地區。因為整個生活環境比較陰冷，沒有陽光，大家為了把溼氣排出，所以特別愛吃辣，再加上川渝地區屬於相對內陸的地方，食材不夠新鮮，透過煮的方式來增加食材的美味度，火鍋就是這樣進入大眾視野中。
最早地域就在川渝地區，慢慢隨著火鍋品類發展，會發現它有一個天然的優勢，就是特別容易標準化，進場門檻特別低。因為我們剛剛提到它對於食材的要求沒有那麼高，對人工化要求沒有那麼高，所以火鍋會變成大家喜聞樂見的創業專案，或者是沒有餐飲背景的人願意去切入的賽道。
火鍋發展-2.0時期：餐飲集團進入賽道，街邊變連鎖
最早就有很多夫妻店慢慢衍生為具體的創業專案，餐飲集團公司或是餐飲管理公司進入賽道以後，解決了傳統街邊火鍋的很大的問題——乾淨衛生。透過餐飲管理公司的科學化的管理，以及對整個供應鏈的把握，包括對環境空間的投入，火鍋從傳統街邊生意變成了可以連鎖的生意。
而當賽道的創業者和集團公司越來越多的時候，就會發現我要做更好才能夠吸引更多人，所以那個時候專門的品牌管理公司出現，比如小龍坎，蜀大俠等等，
基於傳統的火鍋行業進行了進一步的升級，它升級的是什麼？是環境，是口味甚至是產品。
火鍋發展-3.0時期：火鍋進入細分賽道
舉一個簡單的例子，早期大家講到火鍋的時候，是沒有具體細分賽道的，講到火鍋正常人第一聯想叫做味型，是辣。隨著競爭激烈，它帶上各種細分標籤，比如當我們想到巴奴的時候，會想到他是毛肚火鍋；當我們想到周師兄的時候，想到他的爆款，甚至鴨腸火鍋。
甚至有一些火鍋品牌發現食材上很難再做突破的時候，透過場景來給大家建立認知，比如有的火鍋主打場景就是偏網紅的場景，有的火鍋主打的偏中式的重裝修場景，而有一些火鍋是帶給創新場景，比如星球場景，旅遊樂園場景等等。那個時候就是我們傳統的3。0的過程，經歷了早期街邊店進入到連鎖化的過程，再進入到細分賽道差異過程。
火鍋發展-3.0時期：火鍋進入細分賽道
那個時候火鍋又開始做分流了，當辣的味型做到一定階段的時候，你會發現另外兩個味型突然起來了，一個是非辣（養生）鍋，還有一個是細分的特殊味型的鍋。最早火鍋撲向全國市場，大家都知道火鍋這個東西很好，任何東西都可以涮，但是辣的賽道競爭越來越激烈，每個人沒有辦法做出更好的口味的時候，
火鍋發展-4.0時期：非辣鍋賽道一夜爆紅
比如撈王、
花椒雞，包括在江浙地區的銅鍋等，非辣鍋的賽道一下子打開了，讓大家在辣的味型之外有更多的選擇
。
因為辣的味型和非辣的味型天然會有一個區別，就是它對於人群的抓取。廣東區域火鍋生意雖然不錯，但是更多的是年輕人，上了一點點年紀的人是不吃辣的，因為他在生活的整個經歷過程當中是沒有辣的，包括你會發現川菜在這個區域的生意就不太好，
但
廣東地區大家都愛煲湯，包括我們說的豬肚煲雞，這個品類的發源地其實就在
廣東區域
，甚至這兩年不知道大家有沒有注意，偏泰式的火鍋或者是地域小眾火鍋也開始冒頭了，像我自己很愛吃泰式料理，你會發現泰國越南那邊的火鍋，酸辣口的火鍋也進入到賽道里了，因為它在味型上也是區別於辣，一個酸辣口或者是更清湯，或者是以咖哩口或者是養生骨湯的形式進入到市場。
那個時候我們會發現大家隨著這幾輪的升級，將火鍋賽道能做升級和創新的部分都做了一個調整，
不辣的口味開始進入市場，非辣鍋賽道一夜之間爆棚。
，所以未來我判定是
從最早經營模式到環境，再它細分定位，是產品定位，還是人群定位，甚至場景區分，再到挖掘更多味型的可能性，從辣鍋到非辣鍋到酸辣鍋到更多的可能性
2
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本地的、不同型別的、甚至是小眾火鍋口味會慢慢起來。
這幾次火鍋升級是有依據可循的。給大家列了兩個依據，第一個就是
火鍋的升級依據來自哪些理論？
，第二個就是
馬斯洛提的需求論
，大家需要錯位競爭。
基於競爭的需求
這首先是馬斯洛的需求論。
你會發現人最早需求是生理需求，慢慢變到安全、社會、然後是尊重，最後是自我實現。
火鍋從街邊店到連鎖化品牌，第一件事解決就是
火鍋升級理論（一）——馬斯洛需求理論
，從蒼蠅館子變成了進去吃起來安全放心的店。為什麼大家那麼在意整個火鍋店的裝修？有一些品牌用明星代言，甚至請知名設計師來做各式各樣的設計。因為大家進入到了下一個競爭的階段，就是
安全需求
，大家去吃火鍋會幹嘛？會拍照，會有所謂的社交話題。火鍋跟烤肉、小龍蝦一樣，社交屬性非常的強，會讓人沉浸在這個場景裡去進行就餐，所以那個時候大家競爭點就不再是傳統的安全乾淨衛生，而是除了乾淨衛生之外，是這個場景還能不能提供更多的社交話題。
社交話題有很多面向，比如餐廳明星代言、這個餐廳是大眾點評上的熱門榜或者是口味榜等，這也算是背書的話題、這個餐廳有打卡點，也有話題，甚至這個餐廳它甜品口味特別好，也算一種社交話題。你就會發現除了吃的開心還可以有內容跟朋友討論，或者是po到社交媒體上分享，這就是所謂社交需求。再往後就是尊重和自我實現的需求，它指的是什麼？當我的客單價達到了一定的程度，當整個空間除了吃這件事，還能帶給我更多投射的時候，他就是
社交階段
。
在我的認知裡，所謂的黑珍珠和米其林，他做的尊重需求，因為他對於食材的尊重，放大讓你感覺特別好，不僅僅是在吃，而是把這件事上升到了某種儀式感，甚至是生活方式上。
馬斯洛需求，其實再往後它是一個漏斗性，我們從下往上，慢慢地又回到生理需求。
大家有沒有想過作為一個人我吃什麼才更有尊嚴？
作為一個人，我希望吃到更健康的更美味的食材；作為一個人，我希望我吃的是體面的；作為一個人，我希望說透過吃的方式讓自己感覺更好。這些都是未來可以發展的方向，只不過它們之間的區別是什麼？
尊重和自我實現的需求
所以大家在做定位的時候，可以想一件事，
當馬斯洛需求論越往上走的時候，市場是越收窄的，因為它對於整個品牌、人才、運營模式、商業模式的要求是更高的。
我做的是小眾市場還是大眾市場，它在不同的定位需求層次上對我的要求又分別是什麼？
差異化的競爭是因為什麼而來？其實是伴隨著
火鍋升級理論（二）——競爭需求
變化而來的。
最早海底撈為什麼能開那麼多？是因為他在發展早期做了一件別人不願意做的事情，就是
火鍋競爭維度
。最早他的口味也不怎麼樣，但是透過服務跟我的消費者建立了非常好的連結。
早期大家都是夫妻老婆店，我能把生意照顧過來已經很不錯了，怎麼還願意投入人力來做這樣的服務？但是他做了最早競爭維度是服務，同樣兩家店誰把服務做好，我進哪一家，可是當大家都慢慢有服務意識的時候，
服務
就成了大家下一個所謂的競爭維度。
這個要提一下，杭州設計師最早透過環境把市場競爭做激烈的是杭幫菜，因為他提了一個東西叫做價效比，門店裝修看起來是一兩百塊的裝修，但是吃下來只要50~70塊錢，你當時就會一種巨大心理上收穫感，在那麼好的環境裡吃飯，但是它的價格卻不高，所以慢慢把整個餐飲市場，包括火鍋的競爭維度帶到環境上，我希望除了整個的服務之外，還給大家更好的空間體驗，讓大家在這裡吃的倍兒有面子。
再往下又慢慢回到了
環境
本身，因為服務環境等每個人都做得很好的情況下，你會發現這兩個調整起來動作非常大，環境硬裝的投入說實話是非常高的，而產品是可以常常上新的，這就是為什麼當全國某一個火鍋的某一個產品成為爆款的時候，其他產品都會進行跟風。
雖然營銷活動有非常多種，但
透過產品上新來做的營銷是最有效果的，為什麼？這跟餐飲的本質也有關係。
餐飲的本質是好吃，食材好，乾淨衛生是一個逃脫不了的基本的標準。所以當人人把服務環境都做得很好的時候，希望透過特色產品來產生認知和復購，餐飲有一個很重要的概念叫做復購，我希望消費者進去這一次以後可以常來，希望消費者記住。
所以最早把差異化競爭做到極致的火鍋品牌是巴奴，因為海底撈環境和服務都很棒了，巴奴怎麼做的？我就不跟你打，打服務沒人記得住，市場上大家記得的永遠是第一名而不記得第二名，所以巴奴打毛肚後，發現越來越多火鍋品牌學會了。為什麼？因為有一個關鍵的動作叫做不戰而屈人之兵，這是一個戰略的用詞。
戰略也是來自於戰爭的，如果兩個人短兵相接的時候，我希望把它打倒，但是打倒代表什麼？兩個都要付出成本和代價，最厲害的戰略是什麼？不戰而屈人之兵，你在這裡我就不跟你打，我去無人區，我就是無人區的老大。
這就是為什麼大家開始做品類細分，透過產品來拉出一個新的賽道。
產品
再往下說，目前的服務環境產品都已經成為競爭維度的時候，再往下一個階段我做的競爭是什麼？這個是拋個小問題，最後會給大家一個解答。
火鍋有生命週期，當我進入火鍋賽道的時候，我們就會考慮我在火鍋賽道做可以做多長久，很多品牌都是歷史長河裡的曇花一現，甚至很多老字號都沒有撐到自己真正成為百年老店就倒掉了。甚至是很多網紅店，為什麼大家很討厭網紅店？是因為它的生命週期時代太短了，短時間內收割一波流量，然後倒掉，
火鍋競爭維度的變化，下一步是什麼？
品牌的生命週期跟什麼有關，涉及三個東西，第一個就是品類的選擇，第二個就是品牌長期發展下去，競爭壁壘的建立，
第三個就是品牌的發展階段。
我們逐個來給大家拆解什麼叫做真偽品類的選擇。
所謂的
/ 真偽品類的選擇
。真品類原本就根植在大家心中，根植在所有的消費行為和本地的就餐的習慣裡。
真品類就是歷史上有的被驗證過了，有一定生命線，有生命歷史的品類
，我不知道大家知不知道有一個品類很有趣，叫做手串牛肉杯，他把牛排切成牛肉條，放在杯子裡面變成了一個帶走的小吃，在我們的認知裡這是一個絕對的偽品類，因為它只做了形式上的創新，把一整塊牛排變成了牛肉條，所以它的生命週期非常的短，或者說它能夠佔據的市場非常的小。
同理在火鍋裡也存在偽品類，曾經火過一陣子的甜品火鍋，大家都愛喝奶茶，都愛吃芋圓，都愛吃珍珠，火鍋裡裝的是甜品、奶茶、冰，是各種有趣的餅乾冰淇淋，這就屬於偽品類。因為我進去吃火鍋的訴求不是為了吃甜品，不是為了吃冰而火鍋，大家一想到它天然的認知就是它是熱的，是可以涮菜的，所以這個是跟大家常識認知相違背的，所以這叫做偽品類，它的生命週期就是有限的，它只能透過營銷來短暫的拉入一波流量。
什麼是偽品類？透過形式創新而產生的品類叫做偽品類
下面我們來說什麼叫做品牌長期競爭壁壘、競爭力以及品牌的發展階段。
這個是跟品牌的生命週期有關的，我們講到企業會說企業有生命週期：
發展期
、
成長期、成熟期再衰退期。同理品牌也是有生命週期的，不存在長紅的品牌，只能說這個品牌跨越了不同的週期，品牌有它的一個建立期，驗證期，發展期，成熟營銷期，以及當他開始是能往下走的時候，有沒有辦法透過創新讓他的品牌的生長曲線在起來。
在這個過程當中，有幾個動作是會幫助企業或者說幫助品牌跨越生命週期。
作為品牌，有哪一些長期競爭壁壘的可能性。我們剛剛給大家解釋過了什麼是真品類，什麼是偽品類？下面就給大家解釋說品牌長期競爭的壁壘有哪一些？餐飲發展的歷史競爭維度產生了變化，剛剛我們說
/ 品牌長期競爭壁壘
。為什麼這麼說？因為當物質條件越來越成熟的時候，大家在意的是精神層面、情緒層面、價值層面的需求，這就是為什麼奢侈品比日用品價值高得多，是以高打低的狀態，因為賣給你的從來都不是功能，賣給你的是這個標以及標背後的價值。
比如你想到香奈兒，你就會想到優雅的女性，想到女性的解放，比如想到gucci，你就會想到它的品牌文化，最厲害的愛馬仕：我都不要明星給我帶流量，你想到愛馬仕它就代表了皇家，代表了御用，代表了最好，所以品牌往後走的時候賣的其實就是他的一個情緒和品牌的價值。
我們舉個簡單的例子，
服務環境產品再往後是什麼？是品牌、情緒價值、社交
比如在肯德基之前，我們想到的是今天我要吃炸雞，然後是吃正新雞排的炸雞，還是不知名的小炸雞，但最後我們就會腦子裡直覺蹦出來說，我今天想去肯德基。同理在喜茶進入市場之前，大家想到的是今天我要喝奶茶，但是喜茶的忠實使用者想到的就是今天下午我要喝喜茶，這就是一般的大眾和品牌忠實使用者之間的區別，這個就是所謂的品牌價值。品牌是跟情緒跟社交做掛鉤的，大家喝了喜茶，都會拍照發到朋友圈，但是很少有人拍瑞幸發朋友圈，或者說在蜜雪冰城的營銷沒爆之前，很少有人拍蜜雪冰城，為什麼？因為在此之前他沒有創造足夠多的社交內容，足夠多情緒價值，所以大家不會為這部分來買單。所以給大家的答案就是
如何來判斷一個品牌有沒有做到所謂的價值？就是當消費者想到它的時候，他想到第一反應是品類還是品牌名。
“
什麼是“品牌價值“？
舉個簡單的例子，今天這是一瓶礦泉水，但我不知道它是什麼品牌的，因為品牌這件事情沒有植入我的心智，品牌不是動作，而是狀態跟結果。
當我們看到一個礦泉水，它的瓶蓋是紅色的，聯想它應該是農夫山泉，說明農夫山泉已經變成了品牌，但是在它變成品牌的過程當中，它是做了很多動作的，比如你會想到他說農夫山泉有點甜以及農夫山泉說了我不是生產者，我只是大自然的搬運工。
在這個過程當中它植入了一個價值的概念，叫做我很自然，我有點甜，所以最後為它買單的結果叫做“我買農夫山泉的水，但是無形當中你為“農夫山泉”這4個字的品牌賦予了價值”，所以我們把它定位為品牌價值。它不是做了某一個動作就可以完成品牌價值塑造的，而是它是某種結果，你要為達成這個結果輸出一系列的內容以及一系列的動作。
”
未來的競爭就是：品牌價值，情緒價值和社交的價值。
我們來進入到下一個板塊，品牌發展階段。在我的角度把品牌做了5個不同的發展階段，第一個叫做品牌的建立期，第二個叫做品牌的驗證期，第三個叫做瘋狂營銷期，第四個叫做擴張壟斷期，第五個叫做勢微創新期。
分別給大家講一下他們對應的是什麼？
/ 品牌的發展階段
很多人要先有個品牌，有個門店我要先活下來，因為餐飲本質是門生意，在建立期的時候有這麼一個商業模型（品類，產品，服務，運營等的1。0），先有先存活。
一個模型沒有辦法在投放在市場的第一時間來確定它是不是一個成熟的模型，需要要在不同的市場環境下來驗證。
因為第一家店的成功可能具有偶然性，比如那個地方就沒有這個品類，成功不代表你的商業模型成功，只代表你選了一個好品類，或者是第一家店那個位置特別好自帶很多流量。
建立期：
在建立之後，要做的是驗證，把商業模型投放到市場上去，驗證它的一個基礎，它的產品ok，成本結構ok，產品質量出品ok，服務運營ok，這是他的第二階段。我要保證這個模型不是單一的模型，而是被市場驗證過的，並且是穩定的模型。
驗證期：
下一個階段瘋狂營銷期我們也把它叫做高速成長期，因為這個模型一旦穩定下來代表著你是可以複製。這就是為什麼我們很多客戶把它定義為連鎖品牌，並不代表它的門店數量多，連鎖品牌只代表模型是穩定的，是可以被複制的，因為它被驗證過了。為什麼這個階段叫做瘋狂營銷，是因為這裡跟資本做了掛鉤，資本在看一個品牌ok或者不ok的時候，有一個很重要的點，就這個品牌在市場上，在大眾的心智當中有沒有認知？
這件事其實跟營銷掛鉤的，如何來擴大一個品牌在消費者心中的認知？最直接瘋狂拓店，門店數量足夠多，隨時可見的時候，我心底裡認可它是一個品牌。瑞幸最早門店數量沒那麼多時候，它是投放的廣告，透過營銷的方式來佔據大眾的認知，當我有資本介入，有穩定的模型，有大眾認知的時候，我應該幹嘛？
瘋狂地做市場滲透率，這就是為什麼所有品牌拿到資本或者是有人投錢之後它會擴張壟斷，為什麼？
因為心智資源是有限的，線下的門店資源地理位置的資源也是有限的，甚至消費者的數量，乃至消費者進店在單店吃飯消費時間的資源也是有限的，所以要儘量的擴張來佔據這一部分有限的資源。
瘋狂擴張營銷期：
我們說了他已經經歷4個階段了，建立期、驗證期、瘋狂營銷期和擴張壟斷期，你會發現它還逃不過一個期，就是勢能往下走的階段，比如我們看海底撈的財報，它其實是沒有上個季度或者是上一年好的，這是為什麼？因為它的模型太穩定了，全國人民都知道他了，他透過營銷透過拓店已經把這個模型和心智給了全國人民。但是全國人民會發現他反而失焦了，我不知道這個品牌有什麼特色，比如當我們今天在講到海底撈的時候，大家會說挺好的，對吧？產品乾淨衛生，但我不知道它有什麼特色，所以在這個階段的時候，它要不斷透過一些創新的動作，重新再把大眾的注意力拉回自己這裡。我們把這個階段叫做勢微創新期，我要做哪一些創新的動作來拉回消費者對於我的注意力。
我們在這裡給大家科普一個概念，就是做好跨越週期的重要動作之一，就是構建穩定的品牌門店模型。門店模型的穩定為什麼那麼重要呢？
因為我們剛剛說了建立期、驗證期和瘋狂營銷期，瘋狂營銷期的基礎就是門店模型的穩定。
勢微創新期：
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門店模型的穩定，就是以下這4個板塊的穩定。
品牌型門店的定義
第一，功能需求，效率輸出的穩定
第二，基於品牌競爭，品牌基因的穩定
第三，你留給消費者的心智和體驗的穩定
第四，創始人夢想的穩定
這是什麼意思？是因為很多品牌在發展階段的過程當中，隨著創始人想法的變化，他的定位也產生了變化，比如今天確定我要做下沉市場，但突然創始人產生了一個變化，說我要做高階火鍋，那個時候基本完蛋了，為什麼？因為你的定位產生了變化，你的資源調配所有的動作都產生了變化，消費者的認知也會產生干擾，你說好你要做價效比，怎麼現在開始做高價值？
在這個基礎上我們給大家做一個簡單的分享，四個穩定對應出，延展出來的內容有什麼不同。比如說
所以我們把4個板塊的穩定以及有對應的設計輸出形成的穩定設計模型，叫做品牌型門店。
——不同的品類，不同的場景，功能需求不一樣。同樣是做火鍋，它有單人的，有多人的，有帶包間的，有做下沉市場街邊的，有做商場店的。
什麼叫做
功能需求
？——品牌資產代表著說你長期發展下來，固定沉澱下來的，跟你品牌有強連線的叫做品牌資產。當我們講到寶馬的時候，你會發現那麼多年過去了，前臉基本特徵是沒有變的，這個就叫做品牌資產的保留以及品牌基因的延續，在這個基礎上我們會來做差異化的定位。
比如我們來看Starbucks，除了早些年把品牌顏色從棕色變成了綠色之後，幾乎是沒有變化的。當我們來看luckin和blue bottle的時候，它們兩個都是藍色的，只不過不同的藍它用了一個瓶子
型
的和小鹿型的，當我們看到這個百分號的時候，你會想到阿拉比卡，因為它通過了符號、顏色、甚至材質來固定視覺差異化，品牌差異化。
所以我們會說品牌升級的時候有很重要的一個點，就是不要拋棄品牌過去所有的東西，而是要做總結和分析，哪一些東西是好的，哪一些是消費者大眾對於我有的認知，我需要把它延續下去。
品牌競爭的穩定
——因為不同的品牌有不同的基因和調性，不同的場景和特別的體驗，它會構成比視覺更深刻的記憶點。比如當我們想到蘋果的時候，你就會想到蘋果的體驗店很高階很空曠是雪白的，這就是一個非常好的記憶點，這個就是它特殊的消費體驗。
消費體驗
很重要的原因是創始人，他的想法決定了戰略是什麼？很多人會把戰略當作一句簡單的話，就是說我要去哪，我要成為全國第一，就是我的戰略，這個是有問題的。
“
關於“戰略“的一則小科普
我們今天就給大家科普一下戰略這個概念是怎麼來的，戰略其實是來自於軍事領域。
最早的戰略之父其實是漢尼拔，給大家推薦一本書《好戰略壞戰略》，它裡面介紹了一個最早的戰略使用叫做坎尼會議，漢尼拔的軍隊正在跟羅馬軍隊進行一場戰役，叫做坎尼戰役。
當時羅馬軍隊派出了八個軍隊的人，而漢尼拔的軍隊人數與之懸殊，他是一個典型的以小勝多的戰役。古代戰役基本上人數優勢就決定了這一場戰鬥的一個勝負。這個時候所有人都覺得漢尼拔應該完蛋了，沒有辦法取得戰鬥的勝利，結果他使用的一個戰略上的戰術就把他的軍隊做構成了一個凸字形，然後假裝自己失敗了要逃走，於是對方的軍隊羅馬軍隊的戰士就乘勝追擊，想說我要把這一波逃避全部一網打盡。結果他在從凸字到凹字的軍隊隊形變化的過程當中，在他的軍隊兩旁設定了埋伏的軍隊，於是最後形成了一個關門打狗的狀態，把整個羅馬軍隊計程車兵殲滅掉了5萬左右，然後他的團隊只折損了1/4。
在坎尼會議之後，羅馬軍隊和漢尼拔的軍隊有長達10年的一個戰役，但是漢尼拔幾乎沒有輸過，它是最早應用戰略的這麼一個軍事家。
”
我們會發現戰略不只是一個方向的選擇，比如大家說戰略我要做一個下沉市場品牌，這只是你定了一個戰略方向，戰略還沒有結束，更重要的是這三點戰略是有三個所謂的元素構成的，
創始人夢想
剛剛說了所謂要做下沉市場，要考慮另外一件事——當我做下沉市場的時候，我的競爭對手他會怎麼做？他如何來搶佔下沉市場。我要預判他的行為，如果他的行為會嚴重的打擊到我，要怎麼做，才能保證我的戰略方向一定成功。
確定了這麼做我的戰略方向會成功，然後才會到下一步動作，我要做資源的協調。比如我要做下沉市場，我就要去拓展下層市場的渠道，下沉市場一定是跑量的。那就要做店長的培訓系統，要有大量的人員儲備，要把整個門店的成本降下來。
戰略其實是一整套的系統，帶了一整套的動作，我要先策劃，我要再預判，甚至我要預判過程當中發現這個方向不準確，要怎麼辦，再來調整我的策劃方向，戰略方向的修正，再確定設計協調統籌的整合動作，所以戰略是一條長線。
在這個基礎上給大家分享一下很有趣的點。農夫山泉開始包抄元氣森林，包括可口可樂，去年乃至今年年初，所有人都覺得元氣森林是大了，因為它佔據了一個無糖的市場，但是你動了寡頭的蛋糕，你有沒有想過別人要怎麼包抄你，寡頭現在直接在渠道里挖小店櫃檯。對方放置一個櫃檯費用是多少錢，我翻倍給你，把冷櫃一起給你，要的就是把你逐出市場，所以當你的品牌越做越大的時候，你考慮的不僅僅是我自己，我想怎麼做我要到什麼樣的高度，更重要的是你要預計我怎麼做，我的競爭對手要怎麼做。我要怎麼來應對競爭對手的動作，才可以跳出這樣的一個重圍，然後去做整合協調等一系列的動作。
元氣森林一定要做更多的動作，現在我的產品一定要在最顯眼的位置。小店店主一定要在冷櫃裡加入我品牌的產品，甚至櫃子裡要加攝像頭，為什麼我要看，大家對這個品牌的轉化率等等等。這就是元氣森林在預判之後做的設計協調的動作。甚至他算過成本，我做市佔率，投了多少錢才能跟我的對手抗衡。
大家在講差異化的時候，很重要的一點就是走到前端去，你到底想幹嘛，所以你才做了差異化的創新，你到底想佔據哪個市場，你到底想打誰？
作者：SIRI徐思宇
