老闆總是沒事瞎開會，我不想幹了……（內含贈書福利）

贈書福利‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

三節課和中國青年出版社合作送福利啦！

史蒂夫教授新書《學會開會》上市，在評論區留言超過20字，5月25日點贊前五名，將獲得一本新書《學會開會》哦～

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我老闆動不動就喜歡開會，一開就是3小時！非要輪流發言，就這麼點事兒，有啥好說的？開會也行，能別趕在下班前開嗎？拜託了！

相信廣大社畜同胞都經受過當代職場酷刑——開會。流傳在職場裡的開（ku）會（xing）故事不要太雷同，那究竟如何才能高效開會呢？

今天，貼心的三節課給大家（以及老闆們）推薦一本新書——《學會開會》，分享會議組織的高效實踐方法，幫助各位艱難求生存的朋友平安活到會議結束。（逃）

本書是組織科學、管理學教授史蒂芬·G·羅格伯格的力作，被評為《華盛頓郵報》年度十大領導力書籍之一，多個全球知名人士及媒體聯合薦讀。

以下是書的部分內容，5條會議實踐原則可以幫助大家靈活思考，保障會議效能，enjoy！

時長設定：時間宜短不宜長

“帕金森定律”告訴我們：工作會佔滿所有的時間；面對一件工作任務，更富裕的時間反而會令人降低緊迫感，不再全力以赴。

所以，

為了保證會議的效能，我們有必要縮短會議的時間。

1、時間短，更緊迫，更專注

只要合情合理，時間設定多長都可以。設定好時長後，試著再縮短5%至10%。微微的緊迫感往往讓會議效果更好。

平時60分鐘的會議可以嘗試縮短到50分鐘；30分鐘可以縮短到25分鐘。這將有效緩解帕金森定律下所產生的消極影響。

心理學中有名的耶克斯-多德森定律呈現了緊迫感和效果之間的關係。這個關係是個倒“U”形的曲線。

稍稍縮短會議時長還能為下一場會議騰出更多銜接時間，減少遲到現象，以及遲到現象給準時者帶來的沮喪情緒。

2、可以嘗試“超快會議”與“抱團會”

10分鐘或15分鐘的快速會議在諸如軍隊、應急處理單位（例如消防局）、醫院等高風險工作環境中很普遍。

原谷歌高管、現任雅虎公司總裁瑪麗莎·梅耶爾以開會短而聞名，她通常在大塊的時間裡穿插加入10分鐘的會議。雖然這經常導致她每週要開70多個會，但這種方式能讓她更高效地迴應員工的需求，讓日常開會更簡單，且讓計劃和想法毫不停滯地持續推進。

“抱團會”類似體育比賽中隊員之間的抱團加油鼓勁，可能自發或預先組織，可以在賽前也可以在賽後。

RSC生物科技公司採用了類似的抱團會。會上，團隊聚在一起研究策略、進行討論、實行監督、互相激勵或慶祝成果。

從蘋果到戴爾、Zappos網購、麗思卡爾頓、第一資本，抱團會被史無前例地應用於各類組織中。奧巴馬執政時，白宮也採用過這種會議形式。

一場商務“抱團會”通常具有以下特點：

時長10分鐘或15分鐘；在每天（或隔天）的同一時間召開；準時開始，按時結束；會議地點固定；參會者固定；要求全勤，若員工不能親自到場，則遠端參與；若條件允許，站著開會；提問與回答都必須儘量簡潔

抱團會內容通常包括：

已完成的工作以及取得的主要成績、下一步的工作、關鍵指標、面臨的困難。

但需要注意：抱團會重在增強凝聚力、增強溝通，而不是單純彙報工作。

會議議程安排：關心參會者的體驗

準備一份高效能的會議議程是會議領導者的責任，因為你需要為所有與會者的時間與體驗負責。

所以，一定要把足夠的精力花在會前的議程準備上。

1、如何選擇會議上該討論的問題？

原英特爾總裁安迪·葛洛夫曾說，

“評定一個話題是否值得談論的最重要標準，就是它是否困擾到你的下屬。”

當員工真正被鼓勵去分享想法和創意，且他們的聲音確實被重視時，他們往往對團隊和組織有著更強的責任感和認同感，會更積極地投入到會議中。

該怎麼做呢？

開會前的3至5天，可以發郵件或一對一詢問其他參會者需要討論的議題。

如果某個建議的話題並不適合於在接下來的會議中採納，那麼——在會議之外的時間與員工們解決這個問題；——將這個議題放在將來的其它會議中。但不論怎樣都要有所反饋。

捨棄那些不夠切中要害的內容，和僅與小部分參會者相關的內容，放在會議之外解決。

2、先討論哪些? 後討論哪些？

重要的在前，次要的在後。

但“只對當下產生影響的事項”，不應被預設為比“有著長遠影響的事項”更重要。

以下經驗法則可以幫你做出關於議程順序的決策：

首先，你的議程中的特定事項應當彼此緊密關聯；

其次，如果所有事項的重要性基本上都差不多，建議優先安排員工提出的議程事項，這樣參會者能夠更加強烈地感受到自己的話語權、會議包容度及共享的權利；

第三，會議最開始可以進行一些“暖場”（例如公佈一些簡短的通知，或對相關的上一次會議做簡單回顧）——不僅能防止遲到帶來的負面效應，還能提高參會者積極性。時間不要超過總時長的15%。

收尾工作也至關重要：

需要通過幾分鐘的總結來概括會議的核心內容、明確工作任務，並記錄下次會議議程將涉及的事項。

可以以問答環節來為會議收尾。例如：“在結束會議之前，我可以回答大家的5個提問”。

3、有必要為每個問題設定好討論時間嗎？

如果對以下問題有一個或多個答案是肯定的，那麼就值得嘗試對每個議程專案進行時間分配。

參會者是否傾向於糾結細節？參會者是否愛跑題？你的會議是否總是能按計劃進行？你是否曾在會議中使用安排好時間的議程，效果好不好？你是否希望在某些問題上採用“流動式會議”？（特定的人只在特定的時間參會）是否有參會者必須格外認真對待的某些特定話題？

如果有必要分配時間，建議先與其他參會者在會前分享時間安排，並關注他們的反饋資訊。

4、設立“責任人”

會議領導者可以有策略地讓其他人分擔領導權，將特定的議程事項分配給“責任人”。

這種方法已經成為蘋果公司的標準會議模式。蘋果公司開創了“DRI”概念，即“直接責任人”。直接負責人公開對接議程專案，並負責相關工作的開展。

直接負責人制度的好處在於：

讓更多人投入到會議中；提供一個提升會議領導能力的良好機會；透過吸納更多人的意見，激發靈感。

會議規模設定：人數宜少不宜多

以下是一些設定會議人數規模的決策依據。

1、用會議目標

篩選參會者

確定參會人員，會議領導應該先從會議目標著手。

針對每個會議目標，領導應該思考如下問題。這些問題雖然有助於篩選相關和必要會議成員，但最終仍可能導致參會者過多的情況。

誰掌握解決某個問題的資訊和知識？誰是關於這個問題的關鍵決策者及重要利益相關者？誰需要了解會議討論內容？誰將具體實施會議決策或就相關問題開展工作？

2、著名企業是這樣做的

蘋果公司則一直貫徹史蒂夫·喬布斯避免大型會議的原則。

谷歌始終提倡任何會議都不應超過10人參會；

亞馬遜則採用所謂的“兩張披薩餅法則”——用兩張披薩即可餵飽所有參會人員；

綜合更多成功企業案例，這裡還有一些具體建議：

“8-18-1800”法則。想要解決問題或做決策，最多8人；開展頭腦風暴，最多18人；如果是為了向廣大員工集體告知某事項，1800人也無妨；為了能夠制定決策、解決問題，最多7人；如果領導的協調能力極佳，8至12人為宜；對於徵集想法、設定議程、開抱團會，最好不要超過15人。

總之，會議領導應儘量在確保實現目標的前提下精簡會議規模。

3、如何讓未被邀請的成員免於被排斥感？

說實在話，我們常抱怨會議太多，但同時也享受被邀請的時刻。

相反，不被邀請，會令組織成員有被排斥的負面感受，任憑這種感受發酵，勢必會影響工作的正常進行。如何讓參加會議的人數儘量少，還不傷害未被邀請者的感情？

解決建議如下：

對議程事項進行合理的分割，將原計劃中一場規模大、涉及面廣的會議，分割成兩場較小、較短的會議。這能讓你始終對會議規模有所把控；“流動性會議”。特定的人只在特定的時間參會。既保持包容性，又能控制人數；在開會前，就會議所涉及到的議題，找沒被邀請、但具有有價值觀點的人徵求意見，以增加參與感；將會議記錄分發給沒被邀請的人；“代表性發言”。“代表人”需要在會前與其他相關者碰頭，並在會後為他們傳達會議資訊，持續徵詢他們的想法。

會議座次安排按實際需求動態安排

座次對會議效能的影響很重要，但這不代表我們必須刻板遵守那些“慣例”。

1、瞭解不同位置的實際效果，根據不同情況安排座次

不同座位產生的效果，可以用上圖來說明：

A和F，這種長桌兩端的位置利於發言，通常是領導位。如果他們業務優秀，擁有很多相關的好點子，那麼坐在這裡很合適。但若趕上想法匱乏的時候，這個安排就會降低會議效能；

C和D，相鄰的座位比較不容易產生分歧，甚至會形成聯盟關係。兩人觀點相近的話還好，如果有分歧，相鄰座位則不利於他們表達分歧；

J的位置，適合整場會議都不會參與太多的人，尤其在A是領導的時候。但如果J的想法是關鍵的，那這個安排就會大大拖累會議效能。

根據不同會議內容、成員對不同議題的影響強弱，座次安排應該是動態的。這需要會議領導者在會前做足準備。

2、嘗試“散步會議”和“站立式會議”

① 散步式會議

史蒂夫·喬布斯在他的自傳中提到，他喜歡把長時間的散步當做與人溝通的好機會。其他幾位採用並提倡散步式會議的高管包括臉書總裁馬克·扎克伯格、推特聯合創始人傑克·多爾西，以及美國前總統巴拉克·奧巴馬。

散步式會議是領英公司主要採用的開會形式：在加利福尼亞總部，人們一邊繞著大樓散步，一邊開一場20到25分鐘的會議。

強生公司副總經理傑克·格魯佩爾指出：“我們的研究表明，在［實行散步式會議的］第90天之後，人們覺得更加精力充沛，更能集中注意力，參與意願也提升了”。

西聯匯款公司總裁西克·埃塞克表示：

“散步時，人是放鬆的，能夠發自真心地交談，且能夠更快地進入正題。”

實踐注意事項如下：

人數控制在4人以下；不適用於需要藉助大量補充材料或需要大量記錄的會議；更深思熟慮的議程；提前告知參會者，讓人有時間換雙適合走路的鞋；散步最好是在室外進行，規劃好一個相對安靜的路線，可以是環形的，也可以是有明確目的地的。

② 站立式會議

研究表明：坐著開會比站著開會能多花34%的時間。站立式會議的協同效果更優，霸佔話語權的情況更少，人們更有意願關注他人的觀點，同時展現出更高水平的參與。

注意會議時長，最好把時間控制在15分鐘左右，避免疲勞。

設定沉默環節：筆頭代替口頭，該閉嘴時閉嘴

有些時候，如果參會者在某段時間裡保持沉默，就會極其有利於會議取得成效。

會議的目的是謀求更多更好的觀點、更豐富的反饋、更有見地的批判，以形成能解決目標問題的良好的分工協作。

但是，讓參會者儘量分享這些觀點、反饋、批判並不是一件容易的事。原因大概在這兩個方面：

在會議中，一段時間裡只有一個人在說，於是。。。

——你的發言讓我感到某種壓力（例如：大家已經表示了強烈贊同），我決定不表達自己的觀點了；

——聽你說完了，我想說的已經忘了；（是不是很常見？）

——我們的觀點聽起來差不多，我不用說了；（差在了哪？）

其實很多人都做不到不怕丟臉地自由表達。

那麼，“沉默”是怎麼解決這些問題的呢？

1、頭腦書寫（Brainwriting）

即透過一系列的技巧，以沉默的方式促成並處理各種觀點。

其核心內容是，會議期間就某個特定的話題，在紙上匿名寫下各自的觀點。參會者要同時寫，並保持安靜，無交流，不讓外界影響自己的觀點

比如：參會者聚在一起，每個人就一個問題，匿名在紙上簡潔地進行回覆——“請列舉1到3個關鍵點，以提升跨部門溝通效率”——如果有10人參會，每個人寫下3個關鍵點，那麼就會收回10個以上自由的觀點。

繼續延伸，把所有觀點收上來後，可以按內容相似性歸納成若干個主題，然後，參會者們可以：

就歸納出的這些主題，在現場直接展開討論；就重要性對這些主題進行投票（公開和匿名皆可），發現最重要的需要優先討論的主題；根據這些歸納出來的主題，重新思考，可能會發現真正需要聚焦的問題……

根據具體情況的不同，玩法可以有很多，大家可盡情發散思維

總之，落在筆頭而非口頭的討論方式，能減少讓優秀觀點被埋沒的風險，並有效促進參與——筆和紙在眼前，沒人能濫竽充數當旁觀者。

2、默讀

在一般的組織會議中，正式的演講展示之後往往跟隨討論與評論。

然而亞馬遜的執行長傑夫·貝佐斯則質疑這種傳統的價值，他希望人們不受到演示形式、演講人個性和話術或潛在的群體壓力帶來的影響，根據觀點自身做出自由的評價——這一效果恰可以透過默讀來促成的。

亞馬遜是這樣做的：

想法、觀點和提議必須在會前完整、精準地以報告形式寫下來（但不宜過長），在會上分發給與會者；會議開始後，參會者可以自行默讀這些內容（不進行提問）。一般佔用會議的10到30分鐘；閱讀完畢後，開始討論。

這樣做的好處如下：

這個環節讓所有人都處在同一起跑線；與觀看演示和聆聽口頭介紹相比，默讀吸收資訊的速度更快，書面材料提供的觀點更細緻入微，討論往往也會更有深度；可以隨時重讀任何一部分內容，促成了對觀點的深入挖掘和交鋒；討論通常會有如下結果——反駁書面內容；強調某種顧慮，提議書面內容應加以修改並促成另一場會議；或是認可書面材料及其計劃、日程和後續工作開展——從而提升會議效能。