論中高層管理技能

中高層管理者是企業的主要負責人，是企業戰略、規劃、制度的制定者、引導者、推行者，一般是指公司董事長、公司副董事長、總經理、副總經理、各部門和車間負責人、高階技術人員和特別指定人員。中高層管理者的修養和管理水平不但關係到企業的執行力，而且影響著整個公司，從管理者的修養可以看出企業的文化內涵和精神面貌。那麼，如何提升管理技能呢？

一、做個伯樂

唐代韓愈在《馬說》中講到：“千里馬常有，而伯樂不常有。故雖有名馬，祇辱於奴隸人之手，駢死於槽櫪之間，不以千里稱也。”管理者要學會知人善用，要學會“眼觀六路，耳聽八方”。那麼，怎樣做個伯樂呢？

1、發現員工的能力

（1）觀察工作中能力的表現。

（2）觀察日常交流和活動中的行為能力。

（3）向周邊同事詢問所隱藏的側面。

（4）員工的自我評價。

2、利用員工的能力

（1）安排合適的崗位和合適的工作，發揮能力。

（2）進行知識管理，將員工的能力和經驗上升為理論，從而形成文字，進而保留下來，讓更多的人學習和掌握。

3、強化員工的能力

（1）激勵員工繼續提升。

（2）給於挑戰性任務，促使提高。

（3）給於系統的培訓機會，促使更加規範和理論化。

4、容忍員工的錯誤

古人云：“人非聖賢，孰能無過。”企業要建立容忍機制，教育員工要吸取教訓，總結經驗，在錯誤中成長。

二、與直接上級的關係

直接上級就是佈置工作的直接責任人。權力體系與部門體系之間相輔相成，權力體系要以部門體系為基礎，但是部門體系若無權力體系作支援，只能是一個虛架子，或者說是一部無動力的機器。權力體系好比是推動這部機器運轉的動力系統，因而它在組織結構中佔十分重要的地位。

直線權力是上級指揮下級工作的權力關係，包括領導、指揮、監督、決策、管理下屬的權力，這種關係從組織的最高層一直延伸到最基層，每個成員一方面受上級指揮，另一方面有指揮下級的權力，每個成員都要按直線向上級彙報工作，而且都是直線組織的一部分。直線權力的另一層含義，是指對於達到組織目標具有直接的貢獻、負有直接責任的權力。這兩點是直線權力的基本特徵。

三、領導、指揮和管理三者之比較

1、領導釋義

領導是以實踐為中心展開的，由社會系統中的領導主體根據領導環境和領導客體的實際情況確定本系統的目標和任務，並透過示範、說服、命令、競爭和合作等途徑獲取和動用各種資源，引導和規範領導客體、實現既定目標，完成共同事業的強效社會工具和行為互動過程。

2、指揮釋義

指揮是軍隊指揮員及其機關，對作戰和其他軍事行動進行的特殊的組織領導活動。現在的指揮概念已廣泛應用於社會各界管理層面，指上級對下級各種活動進行的組織領導活動。平時使用最多的是應急指揮、移動指揮等。

3、管理釋義

管理是指透過計劃、組織、領導、控制及創新等手段，結合人力、物力、財力、資訊、環境、時間這六要素，以其高效地達到組織目標的過程。廣義的管理是指應用科學的手段安排組織社會活動，使其有序進行。狹義的管理是指為保證一個單位全部業務活動而實施的一系列計劃、組織、協調、控制和決策的活動。

（1）管理職能

管理的職能是管理過程中各項活動的基本功能，又稱管理的要素，是管理原則、管理方法的具體體現。管理職能的劃分有許多學派，國外普遍將管理職能分為五項：計劃、組織、人員管理、指導與領導、控制。

① 計劃

計劃是為實現組織既定目標而對未來的行動進行規劃和安排的工作過程。在具體內容上，它包括組織目標的選擇和確立，實現組織目標方法的確定和抉擇，計劃原則的確立，計劃的編制，以及計劃的實施。計劃是全部管理職能中最基本的職能，也是實施其他管理職能的條件。

② 組織

為實現管理目標和計劃，就必須設計和維持一種職務結構，在這一結構裡，把達到目標所必需的各種業務活動進行組合分類，把管理每一類業務活動所必需的職權授予主管這類工作的人員，並規定上下左右的協調關係，為有效實現目標，還必須不斷對這個結構進行調整，這一過程就是組織。組織為管理工作提供了結構保證，它是進行人員管理、指導與領導、控制的前提。

③ 人員管理

人員管理是對各種人員進行恰當而有效的選擇、培訓、以及考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構規定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織既定目標。

④指導與領導

指導與領導就是對組織內每名成員和全體成員的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在於使個體和群體能夠自覺自願而有信心地為實現組織既定目標而努力。指導與領導所涉及的是主管人員與下屬之間的相互關係。

⑤控制

控制是按既定目標和標準對組織的活動進行監督、檢查，發現偏差，採取糾正措施，使工作能按原定計劃進行，或適當調整計劃以達預期目的。控制工作是一個延續不斷的、反覆發生的過程，其目的在於保證組織實際的活動及其成果同預期目標相一致。

（2）管理特點

任何一種管理活動都必須由以下四個基本要素構成：

①管理主體：由誰管；

②管理客體：管什麼；

③組織目的：為何而管；

④組織環境或條件：在什麼情況下管。

（3）管理物件

①人力：選、育、用、留。

②財力：生財、聚財、用財。

③物力：採購、保管、供應、分配。

④時間：合理分配。

⑤空間：合理利用。

⑥資訊：採集、分析、利用、反饋。

（4）管理人員的分類

①不同層次的管理人員：高層管理人員、中層管理人員和基

層管理人員。

②不同領域的管理人員：市場營銷管理人員、財務管理人員、生產與經營管理人員、人事管理人員、行政管理人員及其他型別管理人員。

四、管理者的取向

管理者的價值觀決定著企業的價值取向，管理者價值觀的定位決定著企業的發展方向。

1、管理走向

管理者不光要有親和的思想，還要在制度上留人，文化上留人，情感上留人。制度上留人，是要員工能看到希望；文化上留人，是要員工在精神上得到滿足；情感上留人，是要員工感覺到家的氛圍。

2、民意代表

管理者要能經常聽取員工意見，要建立意見投遞渠道，設立意見箱，要保持渠道暢通，能夠經常運轉。意見箱是高層與基層直接對話的連線點，意見箱所收集到的資訊要及時反饋。

3、親近員工

管理者一定要把自己當成一名普通的員工，拉近與員工的距離，與員工交流思想。員工喜歡的東西，管理者一定要嘗試著去喜歡，和員工的節奏保持一致。

五、角色扮演的比例

1、高層

高層30%的精力和時間是用來做事，而70%的精力和時間是用來管理。高層是思考事情和做決策的，是聽取意見和改變不合理現狀的，是謀劃佈局、決勝千里之外的。

2、中層

中層一半的精力和時間是用來做事，另一半的精力和時間是用來管理。中層好比是腰，是用來執行高層決策的，是用來連線高層與基層的關係的。

3、基層

基層70%的精力和時間是用來做事，30%的精力和時間是用來管理。基層好比是腳，是用來跟隨中層做事的，是用來落實高層決策的。

六、樹立共同的目標

1、願景導向

願景導向其實就是準備階段必備的工作內容，將充分溝通成為可能。在準備階段的溝通中，最重要的並不是讓員工馬上就著眼下一步的工作目標，而是建議他們先對已完成的工作做有效的反思。具體負責不同工作的成員，應當找出各自所完成的任務中存在的問題，以便在新的工作過程中加以改善。

2、競爭導向

透過溝通，管理者還應做到幫下屬弄清楚從哪些方面瞭解新目標。比如，新工作目標對於企業的意義，對於團隊的意義，員工的技能應該達到怎樣的標準，客戶或上級將側重從哪些方面進行評價。在競爭機制下，透過自由的競爭，從而激發員工的潛能，調動員工的工作積極性。

3、顧客導向

公司效益的增長，必須建立在“一切為滿足顧客的需求”的基礎上。

4、職責導向

管理者的職責應該對工作目標思考地更深入和長遠，因為管理者畢竟處在管理崗位上，而並非位於工作第一線，所以必須透過有效的溝通，才能進一步擴大觀察視野和角度，發現忽略的細節，進而受到有效的啟發，從而獲得更科學的目標方向。

5、問題導向

關於工作中的問題是對於目標的確定，這需要透過個人和集體兩種層面進行。首先是個人之間的探討，管理者可以專門同團隊中的成員進行意見交換，有時候可以是簡單的幾句話，有時候可以是一兩封電郵。其次是面向集體的探討，透過進行專門的集體會議，可以幫助管理者來更好地集思廣益，可以更容易更便捷地獲取成員對目標最直接的希望和最原始的想法。

6、成長導向

解決問題的過程，其實就是能力成長的過程。這樣必然會產生思想的碰撞，其結果就是激情的迸發。

7、會議導向

定期召開“目標討論會”，制定切實有效的目標。不同的會議可以擔負相同的使命，比如每天班組例會、每週工段例會、每月車間考核會議、每個季度公司生產總結會議、新年茶話座談會議等。另外，專門為新的工作難點尋找一個時機來召開會議，也能夠更好的引起員工對工作目標的重視。

七、可控原理

1、暈輪效應

暈輪效應，指一方對另一方的認知判斷。根據個人的好惡可以推論出認知物件的其他品質的現象；如果認知物件被標明是“好”的，他就會被“好”的光圈籠罩著，並被賦予一切好的品質；如果認知物件被標明是“壞”的，他就會被“壞”的光環籠罩著，他所有的品質都會被認為是壞的。暈輪效應是在人際相互作用過程中形成的一種誇大的社會現象，正如日、月的光輝，在雲霧的作用下擴大到四周，形成一種光環作用。常表現在一個人對另一個人的最初印象，這樣決定了他的總體看法，而看不準對方的真實品質。有時候暈輪效應會對人際關係產生積極作用，比如你對人誠懇，那麼即便你能力較差，別人對你也會非常信任，因為對方只看見你的誠懇。暈輪效應，簡單地說就是用他人的優點遮蓋缺點。

2、投射效應

投射效應是指將自己的特點歸因到其他人身上的傾向。在認知和對他人形成印象時，以為他人也具備與自己相似的特性的現象，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上並強加於人，即推己及人的認知障礙。比如，一個心地善良的員工會以為別的員工也都是心地善良的。投射效應概括地說是因為自己和他人有某些相同之處，所以就覺得特別喜歡，於是就拿自己的想法去假設別人。投射效應有以下三種表現：

（1）相同投射

與陌生人交往時，由於彼此不瞭解，相同投射效應很容易發生，通常在不知不覺中從自我出發做出判斷。有的員工明明對某道工序一知半解，楞著頭皮去做，結果問題出現了，就責怪師傅沒有教到位。這種投射的發生在於忽視自己與對方的差別，在意識中沒有把自我和特定物件區別開來，而是混為一談。

（2）願望投射

即把自己的主觀願望強加給對方的投射現象。比如，自我感覺良好的員工希望得到公司給以好評，結果他就把一般性的評語理解成讚賞的評價。

（3）情感投射

一般人們對自己喜歡的人越看越覺得優點很多；以此相反，對自己不喜歡的人，則越看越討厭，越來越覺得他有很多缺點。於是人們過度地吹捧、讚揚自己喜愛之人，嚴厲指責、肆意誹謗自己厭惡之人。這種認為自己喜歡的人或事是美好的，自己討厭的人或事是醜惡的，並且把自己的感情投射到這些人或事上進行美化或醜化的心理傾向，失去了人際溝通中認知的客觀性，從而導致主觀臆斷並陷入偏見的泥潭。這種現象在愛情生活中表現得尤為明顯，比如人們常說的“情人眼裡出西施”。這種現象在工作事業中表現的也很突出，比如員工就喜歡和他親近的人交往。管理者拉近和員工的距離，自然能夠聽到員工真實的心聲。

例如，宋代著名學者蘇東坡和佛印和尚是好朋友，一天蘇東坡去拜訪佛印，與佛印相對而坐，蘇東坡對佛印開玩笑說：“我看你是一堆狗屎。”而佛印則微笑著說：“我看你是一尊金佛。”回家以後，蘇東坡得意的向妹妹提起這件事，蘇小妹說：“哥哥你錯了，佛家說‘佛心自現’，你看別人是什麼，就表示你看自己是什麼。”

又如，《莊子》中有這樣一個故事：堯到華山視察，華封人祝他“長壽、富貴、多男子”，堯都辭謝了；華封人說：“壽、福、多男子，人之所欲也；汝獨能不欲，何邪？”堯說：“多男子則多懼，富則多事，壽則多辱。是三者，非所以美德也，故辭。”人的心理特徵各不相同，即使是“福、壽”等基本的目標，也不能隨意“投射”給任何人。

八、情感策略

1、正向整合

正向整合是按照預定的方針，對資源進行最佳化配置。在企業裡，企業文化需要正向整合。企業文化凝聚的是人心，激發的是動力。

2、同頻共振

同頻共振指思想、意識、言論、精神狀態等方面的共鳴或協同。中層對高層決策的執行力，完全取決於上下級關係是否實現同頻共振。同頻共振必須要建立在情感基礎之上，如果上下級有了深厚的感情，那麼下級的執行力就會處於高漲狀態，上級的決策就會得到盡善盡美的落實。於是，企業的凝聚力需要同頻共振來實現，企業的快速發展需要同頻共振來助推。

3、溫暖照耀

管理者要將愛心照耀在每一個員工的身上，溫暖的行動，溫暖的話語，都會發揮巨大的作用。員工在遇到困難時，管理者能夠雪中送炭，員工必定感激涕零，以後必定死心踏地做事。員工在遇到困惑時，管理者能夠解惑答疑，疏導員工的心情，這樣肯定能增加管理者與員工的感情。

4、共情能力

共情，也稱為神入、投情、同感、同理心。能設身處地替人著想，可以減少很多不必要的煩惱，有助於建立健康的人際關係。很多時候，共情使我們與一個自己不喜歡的人相處時懂得留有餘地，儘可能從對方的角度去想問題，於是就給自己留了餘地。一個具有共情的人在看到別人受傷害時，會有心痛的感覺，這會使他去阻止事態向更糟的方向發展。從這個角度看，共情是一個使社會能夠和諧發展的重要條件之一。那麼，如何實現共情呢？

（1）換位思考

指能從對方角度為對方的行為尋找合理性，以最大限度地理解並發現對方的心理。

（2）善於傾聽

傾聽指能全身心地聆聽對方的表達。傾聽不僅指聽取其口語表達的內容，還包括觀察非語言的行為，如動作、表情、聲音等。不僅如此還需要有適當的反應，表示聽了並且聽懂了。傾聽時要全神貫注，不打斷對方講話，不做價值判斷，努力體驗對方的感受，及時給予反饋。

（3）表達尊重

①尊重對方的個性及能力，而不是憑自己的感情用事。

②接納對方的信念和所做出的選擇或決定，而不是評論或試圖替其做決定。

③善意理解對方的觀點及行為，而不是簡單採取排斥的態度。

④以尊重並且恭敬的態度表達自己與對方不同的觀點。

⑤不做價值判斷，尊重對方的選擇。

九、激勵策略

1、評比激勵：讓人人都有出彩的機會。