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摘要
VUAC時代需要商業銀行具備組織敏捷能力，績效管理作為支撐戰略落地的有效工具，敏捷績效管理的實施更有助於支撐商業銀行的組織敏捷能力的提升。本文在已有敏捷的內涵基礎上，探討敏捷績效管理內涵及特點，分析商業銀行實施敏捷績效管理的必要性，提出商業銀行實施敏捷績效管理的關鍵策略，以為商業銀行績效管理建設最佳化提供參考。
02
關鍵詞
敏捷；敏捷績效管理；績效考核。
一、敏捷績效管理的內涵及特點
(一)敏捷及敏捷績效管理的定義
敏捷性被定義為能夠迅速和容易變換的能力，是指企業能夠根據環境中的意外或突然的變化，迅速有效的調整行動。企業敏捷被定義為，組織以客戶利益為出發點，收集現有和潛在客戶需求的資訊、並在組織內部分享，較競爭對手更快地對這些資訊做出適當反應以滿足客戶需求的能力。有學者將組織敏捷定義為，企業在面臨不可預知的內外部不確定性時，能夠快速聚焦和重構資源、關係和能力，以感知企業內外部不確定性，並以實際行動響應內外部不確定性的能力。
參考以上定義，本文將敏捷績效管理定義為，企業在面臨不可知的內外部不確定性時，能夠快速的重構資源、關係和能力，以支撐組織戰略目標的實現，實現對組織有效應對內外不確定能力的有效支援，採取相關行動所實施的績效管理。
(二)敏捷績效管理的特點
01
敏捷績效管理更強調績效與業務的銜接
VUAC時代要求企業必須具備組織敏捷能力。組織敏捷包括市場敏捷、運營敏捷，企業內部的所有活動都需圍繞業務活動來開展，即企業首先需要做到市場敏捷。運營敏捷具體指組織內部的管理、流程等的響應速度，為市場敏捷提供敏捷高效的支撐、保障和協同，最終實現組織敏捷。組織敏捷在企業內部的關係如圖1-1所示，此時的績效管理要充分發揮好“指揮棒”的作用，就要緊密地對接業務，與業務銜接，才能“快準狠”地發揮管理作用。譬如做深做實績效計劃與年度計劃、經營預算的對接，績效管理與業務經營分析相融合，實現業務驅動下內部職能管理的扁平化等，將績效管理作為戰略落地的有效抓手。
02
敏捷績效管理在傳統績效管理之上更聚焦持續改進
績效管理包括績效計劃、績效溝通、績效輔導、考核評價、結果運用、反饋改進等環節，敏捷績效管理建立於傳統績效管理之上，也包括這些環節。與傳統績效管理的區別在於，敏捷績效管理更強調 “敏捷”。
如圖1-1所示，敏捷績效的實施能夠有效地促進組織敏捷協同能力的提升。結合敏捷一詞的要義，績效管理各個環節都要做到反應迅速快捷，同時要保障整個績效管理體系的持續改進，才能實現更有效的組織敏捷。因此，作為績效管理持續改進的關鍵環節，績效溝通及改進環節就很重要。
績效管理各階段敏捷的主要內容和特徵如表1-1所示。整體來看，充分體現績效考核導向作用、發揮對個人有效激勵的目標下，敏捷績效相較於傳統績效對組織的績效管理能力要求越高，相應地對實施人員的專業能力要求更高。
圖1-1 組織敏捷與敏捷績效的關係
03
敏捷績效在企業內部需要分層，不同層級重點不同
一般企業的績效可分為組織績效、團隊績效、員工績效三個層次，在組織敏捷的運營模式下，各層級績效關注重點不同，如圖1-2所示。在敏捷運營的背景下，組織層面的績效要能夠快速響應外部環境的變化，同時組織績效還要持續提升。而在團隊和員工層面，除了自身績效提升以外，在團隊層面，還要考慮團隊目標與組織目標的一致性，而在員工層面需考慮員工與團隊目標的一致性問題。對於內部管理，如何來達成這些目標呢？這要求自下向上的協同，同時自上向下要能及時溝通反饋、有效傳導、及時分析、及時改進，以保障資訊流通的及時和全面，目標的一致性和行動的敏捷性。
圖1-2 各層級績效關注重點
表1-1 敏捷績效管理下績效管理各階段的特徵
二、商業銀行實施敏捷績效的必要性
(一)多重因素疊加致使不確定性加劇，商業銀行要實現組織敏捷
關於組織敏捷的研究中，所有與敏捷有關的定義均在不同程度上提及了環境的不確定性，說明組織敏捷對於應對不確定性的必要性和重要性。其對於不確定性的響應主要可劃分為市場導向的響應以及運營層面的響應，其中市場導向的響應主要解決的是組織敏捷的方向問題，而運營導向的響應主要解決的是組織敏捷的效率問題。而當前環境下的商業銀行，面臨著多重因素的疊加影響，不確定性加劇。
外部因素方面，經濟中低速增長的新常態，嚴監管常態化，網際網路金融的日益蓬勃發展，金融科技的加速滲透，銀行業開放政策的不斷推進，客戶結構、需求日益複雜化等，使得商業銀行的外部競爭力，內部風險管理能力、專業技術能力、市場獲客能力等都面臨新的挑戰和機遇。
內部因素方面，隨著年輕一代員工職業成長，其職業發展訴求、激勵需求、行為、價值觀等對整個組織的文化、行為、管理決策的影響愈發顯著。商業銀行在企業文化和內部管理方面也要尋求變革和創新，更具開放性、包容性、創新性和成長性。
(二)敏捷績效管理能夠有效支援組織敏捷能力的提升
敏捷績效屬於運營敏捷的範疇。透過績效管理的實施可以對組織及組織內部的個體市場經營活動、運營管理活動的執行過程及結果進行監督、評價，績效實施過程中的溝通輔導就是對日常經營管理活動的執行輔導，包括方向的把控、資源的評估、進度的管理等，評價結果則可作為管理持續最佳化的依據，做的好的繼續鞏固強化和最佳化，不足的尋找差距、找原因、定策略、及時改進。績效管理是支撐戰略落地的有效工具，是經營管理的“指揮棒”，敏捷績效管理對於組織敏捷能力的打造具有積極的促進作用。
(三)敏捷績效管理有效支撐商業銀行經營形式的轉變
以客戶為中心是商業銀行的核心經營理念。在以客戶為中心的經營理念下，商業銀行敏捷相應的內外部變化，在經營方面最顯著的體現是其營銷活動形式由原來的常態化經營計劃（年、季、月）為主，轉變為常態化經營計劃+階段性專項計劃（階段性）並重的局面，甚至是越來越多的資源投入到階段性計劃中。即序時將年度計劃分解到季、月的基礎上，商業銀行結合市場經濟活動特徵、客戶的行為特徵等，實施很多專項活動，如年初的開門紅、春天行動等方案，或者是結合戰略產品的推廣策略，對某項產品開展專項活動，如電子銀行、不良清收等。且越來越多的銀行，一年當中會開展多次專項活動，故在考核辦法中，除了常規的年度、月度，還有階段性專項考核辦法，同時越來越多的資源也投入到了階段性的市場活動當中。績效要支援市場敏捷績效的實施，才能不拖後腿，激勵到員工，促進業務發展。
(四)敏捷績效管理有效支撐商業銀行組織及激勵管理的轉變
在有效應對不確定性環境變化時，要求商業銀行組織架構柔性與專業性並重，支行的重要性進一步凸顯，對複合型、專業性、科技類人才需求提升，個人激勵與團隊激勵同時受到重點關注。
一些商業銀行嘗試推進敏捷專案形式，跨部門、條線組建團隊，以完成一些階段性的、專項的目標。也有一些銀行在總部對主要業務部門公司部、零售部等嘗試推進大事業部制形式，整合資源，同時強調橫向之間的協同，組織架構扁平化與專業化並重。在各經營機構層面，支行、網點作為“一線”機構，直接接觸客戶，以提高客戶服務的時效性、便捷性、體驗感為目標，對支行的要求進一步提高。對總行、分支行的定位發生改變，支行的重要性進一步凸顯，對於支行行長也賦予了更多的許可權，對於支行的管理也在不斷嘗試新的方式，譬如將支行作為事業部進行管理。在以上組織結構形式變化下，團隊的重要性凸顯，團隊的管理和激勵也成為了重點。
對於企業內部管理而言，組織架構、流程、規範、文化等都具有一定慣性，相比之下，績效管理的靈活性更高，變革代價最低，但有可能取得的槓桿效果最好。因此，在不確定性成為常態的大背景下，商業銀行更有必要透過績效管理來實現對組織內部一切敏捷活動、專項活動、變革活動等開展有效監督和評價，不僅僅實現結果評價促進改進，更有利於激發個體積極性，打造創新變革的文化，打破組織慣性，促進業務發展。
(五)績效管理持續最佳化的需要
績效管理是個持續最佳化的過程，且內外部環境的變化促使商業銀行的戰略及內部經營管理等在不斷髮生變化，績效管理要做好戰略落地的支撐工具，必須與商業銀行戰略及內部管理“耦合”，才能起到支撐作用。在敏捷經營管理模式下，需實施敏捷績效管理，才能更有效支撐整個組織敏捷的實現。
三、商業銀行實施敏捷績效管理的關鍵舉措
(一)強調“變革”、“創新”的文化打造
不確定環境下，需要人人都樂於參與創新，參與變革，將變化視為一種常態。在企業內部，個體層面看，需要從高管到一般員工都經常性地打破自己的“舒適區”，不斷地挑戰自我；組織層面看，則需推動組織“慣性”的突破，主動適應外部環境，應對變革。敏捷績效模式下，要讓“敏捷”成為企業文化，指導具體的行為，譬如將“創新”作為一種常態和機制，建立相應的機制鼓勵這種行為。在考核實踐中，員工要能將考核辦法的變化視為一種常態，而不是一味地追求穩定，一旦有新辦法實施，就產生牴觸心理。這需要不斷的磨合，堅定的執行，高管的堅持，才能最終變為一種文化，“變”成為一種常態。
(二)強調以客戶為中心的績效導向
商業銀行的營銷模式已從“以產品為中心”轉向“以客戶為中心”，只有深化以客戶為中心，將其作為頂層設計的指導理念，融入至戰略到內部經營及管理，才能為組織敏捷明確方向，也才能保障組織敏捷的“高質量”。在此背景下，敏捷績效就需要繼承組織經營的導向，並將這種導向和理念融入到具體的評價方案、激勵方案設計中，在考核層面也強調以客戶為中心的經營理念，將其作為績效導向指導績效管理整體方案的設計和實施。在服務化轉型過程中，戰略敏捷性的高低決定了企業將資源、流程等與客戶需求和期望進行協調的速度和效用。強調以客戶中心的績效導向就是績效管理上升為戰略績效管理的基本特徵之一。
(三)匹配業務規律，常規考核與專項考核並行
作為職能管理，績效管理要支撐經營活動，因此績效考核的形式也應該與經營活動的節奏相匹配，保持步調一致，設定常規考核和專項考核。即便不是開展階段性的考核，也要依據考核激勵及時性、有效性的目標要求，對於專項考核、階段性考核，一方面要保障業績資料核算準確，匹配相應的激勵方案，及時兌現激勵；另一方面，要從考核的系統性角度出發，制定考核方案的同時，與激勵方案、績效分配方案、管理運營方案等相匹配，以保障激勵的有效性，真正激發員工的積極性。
(四)同時重視個人激勵與團隊激勵
敏捷管理背景下，不僅僅是要激勵每個員工的積極性，更重要的是，要形成“上下同欲”的績效目標達成的文化氛圍，才能“力出一孔，利出一孔”，不會因為內部協同不到位而錯失發展機遇。員工是企業所有經營行為的載體，也是企業競爭力打造的最核心資源，但在敏捷經營模式下，更強調基於有限的資源發揮團隊的整體協作能力，實現1+1>2的效果。換言之，敏捷績效管理必須同時重視對個人和團隊的激勵。實現對整個團隊的激勵，譬如敏捷小組、整個支行、某個條線、某個營銷團隊等，這樣才能打造團隊協助的文化，激勵團隊創新，兼顧到團隊內部個體的差異，實現個體與團隊激勵並重。
(五)及時的績效溝通及反饋
績效缺乏過程管理是很多組織實施績效失敗的重要原因。缺乏過程管理的績效實施很容易導致績效目標偏離，考核起不到導向作用；同時被考核者由於航道的偏離，資源、能力的支撐不足，達不成績效目標。實施績效過程管理的最有效方式，是實施過程中的績效溝通及反饋。在敏捷績效管理模式下，要保障及時的溝通和反饋，才能及時調整最佳化策略，及時糾偏，保障績效目標的達成。
(六)及時高效的績效分析
透過績效分析，能有效診斷當前績效管理的長短板，為績效管理的持續最佳化提供依據。在敏捷績效管理模式下，商業銀行要實施及時高效的績效分析。一方面要在考核週期實施結束後，及時進行分析；另一方面，要縮短分析週期，提高分析效率，這樣才能保證及時發現問題，及時制定行動方案。
(七)績效管理平臺最佳化與績效管理能力提升
已有研究中，對於組織敏捷的研究都基於“以客戶為中心”的經營理念，目標是能更好、更快地為客戶提供滿足其需求的產品和服務。對於組織敏捷能力的打造，已有研究發現，IT能力可透過組織敏捷對組織績效起到積極的影響作用。資訊化系統的應用能夠提升溝通效率，提高管理效率、運營效率，甚至於降低風險。績效管理系統不僅僅能幫助商業銀行提升績效運營效率，還能實現績效過程管理、資料儲存等，透過過程管理實現績效過程的透明性，有助於營造公平的績效環境；全面豐富的資料有助於商業銀行將考核資料轉化利用，真正發揮資料資產的價值，尤其是績效系統作為一個“資料集市”，彙集了業務、客戶、員工、機構各類資料，其價值可見一斑。透過資料價值的挖掘，不僅僅能夠最佳化績效管理，還能有助於人才盤點、經營決策等。
從考核執行的效率和成本來考慮，需要較為關注的是考核的穩定性、考核制度的延續性。而在不確定性的環境中，穩定性、延續性本身就是個悖論。從績效管理的實踐來看，要準確理解考核的延續性和穩定性，能延續和穩定的必須是績效管理的組織運營能力、績效管理能力、思維等，即所謂“道”的層面，以穩定的能力應對不確定的環境，促進及時、快速地輸出，保障績效管理有效實施與落地。因此，在敏捷績效管理模式下，商業銀行要重視各層級人員績效管理能力的提升，績效管理能力應該成為所有管理者具備的一種必備能力。從商業銀行組織架構的柔性和對支行的定位來看，尤其要重視提升分支行的績效管理能力，既要提升個人的能力，也要提升整個團隊組織的績效管理能力。
課 程 背 景
中國經濟新常態下，銀行業各項成本不斷上升，競爭越趨激烈，息差收窄，利潤增速趨緩甚至停滯。如何降本增效，提高銀行競爭力？如何制定商業銀行全面預算管理？如何有效分析經營情況，引導業務發展？如何落地敬業目標並從內部挖潛提升績效？
本課程將透過大量的案例分析與例項演練，為學員展示一個系統、科學的經營分析與財務管理體系，幫助學員瞭解如何分析當前經營狀況、最佳化資源配置，如何使用FTP工具，引導業務發展；如何透過全面預算管理，促進企業部門與部門之間的相互交流與溝通；如何明確並量化公司的經營目標、制定並不斷調整經營計劃；如何建立能夠調動員工積極性與創造力用於降本增效的經營機制。以經營分析手段為方法論，以內部資金轉移定價FTP為標尺，配合責權對等的組織架構，調動員工積極性的經營機制、科學的運營作業流程、嚴格的過程管控，讓經營目標的實現變得簡單。
基於以上情況，我們分別於
2021年10月15日-10月16日在成都
和2021年
11月12日-11月13日在杭州
舉辦
《商業銀行經營分析、 高效財務管理與全面預算績效管理實務案例》
，本次課程將邀請具有豐富實戰經驗和優秀管理成果的業內專家授課，歡迎各金融企業積極組織相關人員報名參加。
資
深實戰嘉賓
A 老師
特邀嘉賓
現任某商業銀行總行部門負責人。
多年海內外金融機構的從業經歷，曾先後在外資投行總部、股份制銀行、上市銀行任職。曾主持資金轉移定價、司庫管理改革、經濟資本配置等重大資產負債管理專案，擅長商業銀行全面預算管理、經營分析、績效考核、資產負債管理、巴塞爾新資本協議等、並多次受邀為銀行作相關專題培訓。
B 老師
特邀嘉賓
曾任某金融機構財務總監、普華永道會計師事務所講師、清華大學、浙江大學、中山大學MBA導師
林老師擁有19年上市及大型企業戰略運營、機制創新、財務管理經驗，精通企業戰略實施、經營機制創新、組織變革、成本控制、預算管理與人才激勵體系，融合企業文化、戰略規劃、組織再造與細分、人才激勵體系，打造讓全體員工主動發揮積極性與創造力為企業將本增效的價值創造體系。普華永道會計師事務所（連續四期）、浙江大學總裁班（連續八期）、清華大學總裁班（連續四期）、清華大學總裁班（連續六期）、廣東財務大學MBA班（連續四期）
課
程提綱
第一講：
高效財務組織架構與財務管理方法論
一、建立高效財務三支柱組織
1、財務需走向業務、走向業財融合
2、高效財務三支柱架構
3、SSC共享中心建設
4、財務BP建設
5、財務運營資訊系統
6、高績效財務團隊建設與文化建設
7、財務人才素質模型及差異化培養方案
二、財務管理運作方法論
1、財務BP協助業務完成經營績效目標
2、PDCA迴圈是財務BP運作方法論
3、財務BP如何支援業務部門發展
第二講：
績效管理PDCA體系搭建
一、組織責任單元定位
1、利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心
2、產品條線是利潤中心還是成本中心
3、分支機構是收入中心還是利潤中心
4、產品條線與分支機構的責權劃分
5、劃小責任單位
二、組織經營預算目標與實施策略
1、戰略制定與實施策略
2、年度經營目標與分解
3、具體策略與行動計劃
演練：組織責任單位劃分與定位、預算目標分解
三、部門與個人績效考核指標制定
1、績效指標制定工具- 平衡積分卡
2、業務部門績效考核指標制定
3、產品條線績效考核指標制定
4、職能部門績效考核指標制定
四、績效過程管理
1、細化核算單元- 分產品與分機構核算
2、業務過程管控方法論- 三盯三到、三報四會
3、過程管控：同時關注結果指標與過程指標
4、主管需提供培訓、現場輔導與賦能
5、不斷最佳化作業流程、能力建在組織上
演練：業務PDCA迴圈
五、績效評價與考核結果應用
1、打破大鍋飯、提升員工積極性
2、以經營結果為導向、適當拉開收入差距
3、晉升向成功團隊傾斜
4、嚴格獎懲、打造執行力
5、結果導向、客觀公正、奮鬥文化
演練：企業績效考核指標與激勵方案制定
總結、答疑互動
第三講：商業銀行經營分析
一、商業銀行經營分析概述
（1）經營分析整體框架
（2）經營分析主要內容
二、營業淨收入分析
（1）淨利息收入分析方法
· 基本概念及相關指標
· 主要分析方法及案例
· NIM預測及收入增加策略
（2）非息收入分析方法
· 基本概念及相關指標
· 中間業務 收入分析
· I9實施後投資收益分析
（3）總分行經營分析的重點和差異
三、資產質量分析
（1）資產減值的相關概念
（2）資產質量相關指標及監管要求
（3）資產質量的主要分析方法
四、利潤表的分析
（1）各類利潤分析指標
（2）利潤表與利潤分析方法
五、經營分析實務
（1）經營分析的標準
（2）經營分析關注的要點
（3）經營分析報告的典型模板
第四講：
商業銀行FTP管理
一、利率傳導機制與利率並軌
（1）理想的利率傳導機制
（2）利率雙軌制的傳導特點及問題
（3）利率並軌的推演
二、FTP管理體系
（1）FTP的基本內涵與原理
（2）FTP定價範圍
（3）LPR改革下FTP基準收益率曲線構建
（4）FTP定價規則
（5）實施FTP管理的意義
（6）實施FTP管理的挑戰
三、 FTP管理實務
（1）組織構架與職責邊界
（2）FTP價格形成機制與釋出流程
（3）FTP管理報表體系
第五講 全面預算管理
一、預算管理概況
（1）全面預算管理體系
（2）預算規劃邏輯
（3）預算及考核管理體系的關係
二、業務預算管理
（1）資本預算、資產及負債預算
（2）營業收入及營業支出預算
（3）利潤預算及管理
（4）經濟資本管理
（5）FTP在預算管理中的作用
（6）預算分解
參
會學員
銀行、農信農商銀行、村鎮銀行、證券、信託、保險、財務公司、金融租賃、消費金融、期貨、其他金融公司的領導高層、財務總監、財務經理、財務人員、預算 、資產負債部等相關人員
報
名費用
