作 者：夏驚鳴 華夏基石首席戰略與組織專家、華夏基石雙子星訓戰諮詢公司聯席創始人
（ID：guanlizhisheng2015）
“長期主義”確實是一個很好的概念。但是按照我的習慣，我們對任何概念，都要把背後的本質問題想清楚，否則，有可能觀點是對的，但在實踐中是錯的，因為管理學是一個很變態的學科，怎麼說都有道理，所以一些觀點需要放到具體的場景中去理解。
比如彭老師之前講，長期主義不等於業務聚焦，那業務聚焦是不是長期主義？如果不瞭解觀點背後的本質，可能就有人會說長期主義就是要業務聚焦，也有人會說不一定要聚焦，到底誰對誰錯？
當然，管理學、管理實踐中也有不變的，即本質的、規律性的東西，那麼長期主義的本質是什麼，在變化的經營場景中不變的又是什麼？想清楚這個問題，可能有助於企業理解長期主義對於經營的價值與意義。
“長期主義”的前提
是戰略方向大致正確
我們首先需要釐清戰略的三個概念：
戰略方向、戰略邏輯、戰略行動。
戰略方向代表的是業務選擇，代表的是你選擇的主戰場。
如
果說你剛開始選擇的主戰場本來就很“瘦”，空間也不大，或者是一個紅海市場，你去做業務聚焦可能就是死路一條。
這就回答了彭老師提到的這個問題，到底長期主義是不是業務聚焦？方向錯了，聚焦不是找死嗎？這是一個戰略方向的問題，方向正確是長期主義的前提。如果說我們選了一個有前途的方向，一方面你可以賺錢，有資本去做長期主義，另一方面有堅持長期主義的客戶價值基礎。
再舉個例子。中國有很多企業，尤其是在三線至五線城市的企業，規模尚小時就開始多元化。我以前就一直講，很多企業的多元化是“偽多元化”，並不是真正意義上的多元化，因為它其實是沒有主業的，幹了一堆的事都是要死不活的，或者是苟延殘喘，或者一看就是機會型的，做著做著就沒有未來了。
那怎麼辦？這時就開始所謂的“多元化”，不斷地找、不停地試。中國很多企業的多元化是“偽多元化”，是在“多元化”當中找主業，找主戰場。
所以我們一定要在戰略方向正確的前提之下，堅持我們的長期主義，否則它只是一個錯誤的方向，所有的試錯基本上就是沉沒成本。但如果方向是對的，吭哧吭哧地幹，試錯就是一種累積。
這裡把這三個概念界定一下：
戰略方向就是業務選擇、主戰場選擇；戰略邏輯就是怎麼贏得這個主戰場，是對定位、價值主張、策略、核心競爭力等的思考，也可以叫商業邏輯，就是我怎麼打贏這個仗；戰略行動是基於思考清楚以上兩個問題後，我們具體用什麼關鍵的舉措去落地，去實現。
拋開長期主義不說，釐清這三個概念也有很現實的意義。我們在企業諮詢過程當中發現了一種現象：老闆認為他的戰略非常清楚，下面人卻認為戰略不清楚——很多現實情況確實是老闆就提了一個方向，甚至只是提了一個是似而非的概念，但對到底怎麼做，或者實現成功的戰略邏輯和戰略行動沒有想透，沒有充分思考，釐清思路，達成共識。
這時就會出現一種情況：有可能是方向出了問題，但企業家卻認為是執行力出了問題；也有可能方向是對的，是執行力出了問題，大家卻在否定它的方向。這主要就是我們沒有區分戰略方向、戰略邏輯和戰略行動，然後一個層面一個層面去把它界定清楚所產生的問題。
這種現象的危害不是沒有弄清幾個概念，而是企業沒有找到真問題，問題就總是得不到解決，耽誤時間且浪費了資源。戰略方向是我講“長期主義”的第一個本質。
長期主義落地的三個抓手：
業務組合、核心競爭力、組織能力
長期主義的第二個本質講的是，長期主義到底意味著什麼？我們怎麼去落地？我認為，
長期主義體現到企業的經營實踐中，有三個關鍵點：第一是業務組合；第二是核心競爭力；第三是組織能力。
為什麼長期主義體現在企業的經營實踐當中，是這三方面呢？
1。 所謂的業務組合就是“吃在碗裡、看在鍋裡、種在田裡”
這是柳傳志先生講的一句話，很形象。很多企業剛開始抓住了一個機會，做了一個產品很成功，之後就忘了未來這個產品是不是還能夠賺錢，而任何一種產品都會進入飽和期，進入衰退期。
產品是有生命週期的，如果前期不做好準備，也就是圍繞所謂的第二增長曲線、第三增長曲線做好準備的話，等主業進入了一個紅海，進入存量市場衰退期的時候，增長就沒有了，衰退開始出現。一旦增長出問題，正如“貧賤夫妻百事哀”一樣，增長衰退百事哀。
2。 核心競爭力
2008年國際金融危機以來很多企業活得很痛苦，但我們也看到很多企業活得很好。凡是活得很好的企業有幾個特點：
第一，選擇的業務在時代的新風口上，比如圍繞高鐵產業鏈做可能就沒太大問題。
第二，儘管是存量業務，而且是傳統產業，但基於客戶痛點或行業痛點進行了改造和創新。
第三，就是也沒有什麼變化，既不是風口，也不是商業模式改造，但原有的業務形成了核心競爭力——這就是所謂的隱形冠軍或行業冠軍的概念，聚焦於一個細分行業，持續改進、持續投入，在這個領域形成了核心競爭力。
凡是有核心競爭力的，就不至於活得太痛苦。
喊痛苦的企業大都是沒有核心競爭力的，因為過去賺錢的時候忘了去打造核心競爭力。不久前我講課還談到了這個問題，凡是有人說能給現在活得痛苦的企業支招，讓企業立馬“不痛”的，基本都是胡扯。
為什麼？因為現在所有的痛苦，
基本上是過去沒有在核心競爭力上投入和累積，而這恰恰就需要時間，需要我們所講的長期主義。
企業的這種“痛”是必須由時間去解決的問題，除非是一種商業模式的創新，或者找到一個新的風口領域。如果是說在原有的邏輯上、原有的領域出一個什麼“絕招”，然後馬上解決問題，這絕對是胡扯。
說到這裡，我說說OEM企業，我原先以為OEM企業是很一般的，實際上，OEM企業活得很爽。幾年前，我去東北襪業園的時候，襪業園的老闆帶我去參觀織襪車間，指著織襪機問我，這是什麼東西？
我還以為是腦筋急轉彎，怎麼想也想不出來，然後說，這不就是織襪機嗎？他說：這不是織襪機，這是印鈔機，你看5毛、5毛、5毛的這樣一直在印出來。這個時候我才知道，有些OEM企業活得很爽的——不需要品牌，不需要研發，不需要營銷，甚至連產品設計都不需要，只需要製造能力，訂單一來就是印鈔機，就能賺錢。
但問題來了，如果不及時打造核心競爭力，情況一變，只會無能為力。2008 年國際金融危機之後，長三角、珠三角死了多少OEM企業？過去在做OEM企業的時候賺錢很爽，但是它沒有品牌，沒有渠道，沒有技術，甚至連產品能力都沒有，所以環境一變化，訂單沒了，它無能為力。
因為它要品牌沒品牌，要渠道沒渠道，甚至有的連產品能力都沒有，只有製造能力。所以企業一定要打造核心競爭力。
3。 組織能力
一是要理解組織能力的重要意義，二是要理解組織能力建設的長期性和系統性。
如何理解組織能力的意義？請體會我下面這段話對不對——請思考企業的核心競爭力怎麼形成？假設技術是我們的核心競爭力，大家想想，沒有技術人才會有技術核心競爭力嗎？技術人才來了之後，如果沒有好的管理機制，激發他們的奮鬥精神，激發他們的創造性，企業的技術核心競爭力會有嗎？如果我們不能形成技術研發的組織體系，我們能夠保障技術研發能力的沉澱和不斷提升嗎？
由此，我說人才梯隊、管理機制和組織體系就是組織能力的核心構成。核心競爭力背後是組織能力來支撐的，如果沒有強大的組織能力，核心競爭力是很難形成的。因此，企業核心競爭力打造歸根結底要落到組織能力的建設上。
組織能力的建設恰恰需要堅持長期主義。
之前有位客戶跟我說：夏老師，你能不能給我做一個諮詢專案，做出來之後可以一勞永逸。我說不可能，管理永遠是“逗號”，沒有“句號”。
企業文化也是一樣，我們做專案只是一個“逗號”而已，它不是“句號”。打個比方，如果一個企業沒有人才梯隊，機制會失靈，你想換人也換不了。很多管理的問題，歸根結底是人的問題，是人不合適的問題，而如果要確保企業的人合適，實際上需要早期就開始佈局。
比如要大量地招聘人，要讓這些人到“戰場”中去，然後要做好評價區分機制，把那些能打勝仗、敢於挑戰、有學習能力、有一定大局觀的人區分出來，優秀的班長就是排長的後備，優秀的排長就是連長的後備，等等，這樣一來，就慢慢形成了人才梯隊。
形成人才梯隊之後，不合適的人該換就換。這是一個長期“育苗——成長——優勝劣汰”的過程，所以希望“一招鮮”，希望一年就把這個事情解決是不可能的。
組織能力建設不僅是長期主義，而且是一項系統工程。為什麼這麼說？
我們常常看到的一些問題，其癥結並不來自這個問題本身，而是一個系統原因造成的。比如講“員工沒有激情”這一問題，首先就和打勝仗（打勝仗可以是增長，也可以是高速增長，但要解決支撐增長的障礙）有關係，而打勝仗首先跟企業高層領導團隊有關係。
比如說高層領導團隊是不是有追求、有激情的，是不是具有打勝仗的業務能力，如果高層領導團隊不行的話，員工又怎麼有激情？反過來說如果我們沒有大量招人，沒有透過評價區分把能打勝仗、有思路、有格局的人區分出來，形成人才梯隊，然後優勝劣汰，未來也不可能形成自我新陳代謝的、有戰鬥力的高層領導團隊。
另外，企業從0到1的突破，進入快速發展期，這一時期是組織能力集中建設期。這一時期最大的難點就是系統性缺失，必須理解這一時期的特點，才能更好地度過這一時期。
企業在第一次創業期的階段是“小船”的方式，靠的是幾個“俠客”，小船體系的動力是人划槳，轉向也是人划槳。但是到了二次創業期的“大船”體系時，動力是發動機了，有傳動軸了，有液壓系統、電力系統和電氣系統，甚至有通訊系統。它們的管理邏輯是完全不一樣的。
“小船”和“大船”兩種邏輯背後的區別究竟是什麼？這就類似於獵人和農民的不同。“小船”時期類似於是一個獵人，靠的是槍法準，一槍打一個獵物，狩一季獵其他三季就可以歇著。農民種地就不是這樣，種地必須吭哧吭哧地幹，春種夏鋤秋收冬藏。
農民務農與獵人打獵有什麼區別？打獵是單一因素，農民務農是系統因素。比如，種子質量差就不行，種子好土壤不行也不行，亂施肥也不行，有蟲害的時候不打農藥也不行，連續耕種幾年之後不鬆土，或化肥用多了，土地板結了也不行。
所以企業在二次創業之後建立的組織能力就不是獵人的能力了，而是農民的能力，是一種系統能力，需要持續花時間去做。
這是我講的長期主義的第二個本質問題，長期主義落地的三抓手：業務組合、核心競爭力、組織能力。
長期主義的三大思維：
格局， 佈局，認真、堅持、做透
有一年我在公司年會上講了這個題目：格局與佈局。長期主義其實也可以歸結為這幾句話。
長期主義是格局。
追求、胸懷、視野都可以用格局來解讀。如果你沒有格局，就沒有追求，沒有追求不可能打造核心競爭力，如果沒有追求和胸懷就不可能打造好組織能力。所以，最終決定事業高度的底層因素是企業家的格局。
長期主義是佈局。
所謂長期主義，就是以未來看現在，要去圍繞長期主義思維做佈局，業務組合是佈局，核心競 爭力是佈局，組織能力的建設也是佈局。
比如一家企業現在招應屆畢業生，一定不是為了解決現在的問題，而是為了解決未來的問題，經過五六年之後，這個企業就形成了內生的、會自我新陳代謝的人才梯隊。
如果不能形成會自我新陳代謝的人才梯隊，每次遇到什麼事要靠從外面招人，招來的人能力如何還不知道，來了以後還得磨合，各種問題就出來了。所以對企業來講，只有形成了人才梯隊，這個組織就有了穩定性。這就是一種佈局的思維。
長期主義就是“認真、堅持、做透”。
長期主義反映在行為上就是這六字箴言。為什麼這麼講？曾經有一個餐飲企業老闆問我，他說我們餐飲行業沒什麼核心競爭力，又沒什麼技術，我能不能做一個大公司？我說可以，因為這是一個大市場，他說我沒有核心技術，不像晶片企業那樣，我能行嗎？我說可以。
為什麼？
你去看看一個企業最底層的核心競爭力是什麼？是“認真、堅持、做透”，因為99。99%的企業都做不到這一點，所以如果有一家企業真正能夠認真、堅持、做透，一定是一個成功的企業，甚至是一個偉大的企業。
華為為什麼偉大？管理講起來誰都懂，華為的任職資格體系也並非十全十美，還有迭代改進的空間。關鍵是他們做事情較真，比如像《華為基本法》，立了法就真正在執行。
企業做文化做《基本法》的很多，為什麼只出了一個“華為”呢？是華為人認真、堅持、做透。由此可見，歸根結底，
一切的偉大都來源於把自己的事情認真、堅持、做透，能做到這樣，就是在踐行真正的長期主義。
排版
| 米小白
審校
| 小米
主編
| 孫允廣
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