北京時間11月23日，快手釋出了第三財季財報，財報顯示，快手收入為205億元，同比增長33。4%。財報釋出後，快手創始人宿華、聯合創始人程一笑，CFO鍾弈祺等高管出席了隨後舉行的分析師電話會議，對財報進行了解讀，並回答了分析師提問。
問題一：恭喜快手取得了非常強勁的業績。我們看到三季度的流量增長趨勢非常強勁，請問主要的驅動因素有哪些？以及如何實現長期4億DAU的目標並持續加強使用者參與度？
程一笑：首先我們堅定看好短影片賽道，國內長期的DAU規模有機會增長達到11億。並且短影片、直播可廣泛地賦能或應用於民生、知識分享、電商、本地生活等各個產業，成為廣泛應用的社會基礎設施，總流量也有繼續增長的潛力。三季度優異的使用者增長給了我們更強的信心，實現中長期4億DAU的目標。
使用者和時長的增長，主要是因為我們不斷提供更多內容、商品、服務。在內容側，最近時長增長很快的泛知識垂類，我們就推出了新穎的泛知識辯論賽（《新知懂事會》）等內容，深受使用者喜愛。又比如體育和短劇的觀看量和時長佔比也有很好的提升。商品側，我們也在不斷引入新的商品品類的和品牌貨，豐富使用者的選擇。服務側，我們也積極探索更多場景的影片化機會。
同時，針對公私域的不同特點，我們也在持續提升分發效率，更好的將內容價值和使用者匹配，提升使用者的消費體驗和幸福感。近期，我們也逐步在單列上下滑中推薦了更多關注創作者的內容，，一方面加強了對使用者感興趣內容的推薦，一方面也促進了公私域流量之間的轉化。
整體來說，流量目前的增長比我們最早的預期節奏要更快，未來我們也會更動態地以使用者需求為優先，持續迭代我們的生態發展策略。
問題二：近期監管和宏觀經濟調整對廣告行業造成了一些普遍影響，但公司三季度廣告業務保持高速增長，想了解一下主要的增長驅動力，以及怎麼想未來的廣告增長規劃？
程一笑：首先，的確和同業的情況類似，由於部分行業監管和宏觀環境的影響，我們看到一些廣告主收縮和調整了預算，導致廣告整體出價環境減弱了。
但就我們自身來說，廣告業務的增速還是快於行業的，持續獲取更多的市場份額。我來詳細解釋一下具體的原因：首先，縱觀行業，以短影片和直播為形式的影片化廣告得到更多廣告主的青睞。加之我們獨特的社交平臺和內容社群定位，公私域流量的特色組合，廣告主有一定的預算傾斜。平臺自身來看，我們的流量在三季度也保持著強勁的增長，助力廣告業務在有挑戰的大環境下保持高速發展。隨著我們廣告素材和推薦能力的最佳化，三季度我們的廣告載入率仍然按計劃小幅提升，並開闢了新的廣告位。
其次，我們的廣告系統和產品也在不斷迭代。比如我們將小店通和粉條產品打通形成磁力金牛，客戶可以同時在公域和私域進行投放和預算分配，提高決策效率，最佳化客戶ROI的同時，也在同樣的流量基礎上釋放出更多的廣告位。
第三，我們的銷售和服務能力和質量也在不斷提升，積極擴大行業覆蓋，最佳化直營和代理的渠道管理，實現了廣告主池子和ARPPU雙向增長。同時品牌廣告側，在多個行業打出showcase，快手正在逐步得到品牌廣告主認可，近期陸續有不同行業知名的品牌與快手開展營銷合作，其中既有新興的品牌，也有馳名的大眾品牌，還有高階的奢侈品牌。
最後一點，也是快手的另一個特色，就是我們為廣告主提供的內生閉環交易生態，大體量電商GMV使得我們在有挑戰的外部環境中仍然能保持自己的增長節奏。
我們也對廣告行業短期的波動持續保持謹慎的觀察。從長期來看，我們仍然對自身廣告業務的持續增長保持信心。快手的廣告業務目前還相對處於較早期階段，與我們的時長市佔率相比，我們的廣告業務市佔率仍然有很大的提升空間。隨著平臺生態和廣告體系的完善，我們會繼續加強對使用者體驗的最佳化、對廣告主的賦能，以及自身變現能力的提升。
問題三：三季度銷售費用環比下降，效率有了明顯的改善，請問公司採取了哪些運營和管理措施？未來如何平衡業務發展和費用率？
程一笑：從公司內部看，我們對降本增效抱持著很大的決心，並已從三季度開始付諸於行動。像前面提到的，6月底我們增長和產品部門的合併對於留存率的最佳化效果還是比較顯著的。我們打通了使用者資料和產品資料，推薦內容的精準度和關聯性、以及使用者體驗都得到了進一步最佳化，DAU的次日、7日和30日留存率都取得了提升。
拉新方面，我們更體系化和精細化地進行了獲客效率的評估管理，主動淘汰了部分低效的渠道，並嘗試了一些新的增長渠道和方式。9月底，我們也把運營團隊併入了增長和產品團隊，透過更多內容、運營等原生方式，與增長和產品配合，更高效地拉動使用者活躍度和參與度的提升，提高原生化增長方式的貢獻。透過留存率和獲客渠道的最佳化，單使用者的CAC環比二季度也有了改善。
維繫側，我們對補貼策略進行了更精細化的管理，調整後，對於不同使用者群體的針對性激勵效果更顯著，單DAU日均維繫成本三季度內也在逐月下降。同時，隨著短影片行業發展階段的變化，增長的手段會趨向於更多原生的差異化供給和運營。三季度開始，我們也加強了內容和社群運營與增長的結合，把運營團隊併入增長和產品團隊，形成更全面的增長組合拳，提升整體效率。
組織架構方面，我們也在9月底完成了事業部組織結構的調整，加上過去幾個月強化管報管理，分到業務線後，能更清晰地看到各業務線的收支情況，這都會幫助我們更有力地最佳化效率。
海外我們也調整了策略，進行更高效的區域投放，並透過產品、內容、演算法的最佳化帶來的使用者活躍度的提升。
長期來看，收入側我們認為是DAU增長+單DAU變現效率的雙重增長驅動。目前快手的單DAU收入增長還有很大的空間。
從毛利率的角度來看，隨著高毛利率的廣告和電商收入佔比的逐年提升，我們的長期毛利率也存在著顯著的增長空間。
從國內業務的營銷支出來看，我們會透過提升拉新和維繫的效率以及及留存率，還有更精細化的運營管理，來降低單DAU的維繫成本。隨著單DAU收入上漲，營銷支出佔收入比例會相應下降。這也是我們明年業務規劃的重要目標之一。
鍾奕祺：其他成本費用上，我們在頻寬效率、伺服器資源部署等方面都有了明確的降本增效計劃，會向行業看齊。
營運成本側可以看到，在三季度我們的總流量環比增長22%的情況下，營運成本只環比上升3。8%，效率是有提升的。另一方面，類似伺服器投入屬於前置投入，在時長和單位時長變現效率進入穩態之後，我們預期營運成本佔收比也有大幅下降空間。
問題四：直播業務三季度回暖，MPU和ARPPU進一步提升，請問未來對直播業務的規劃和預期？
程一笑：各業務線對於快手生態的價值其實各有不同。直播是快手社群的特色，是主播和使用者之間互動、建立信任的支援場景，也具備很強的內容屬性。在這個場景中，一些使用者也衍生出對實體商品和服務的需求。這些需求的有效滿足，會進一步加強主播和使用者之間的信任、互動關係，擴充我們的變現模式。
所以說，直播對快手生態活躍度的價值貢獻舉足輕重。我們在三季度引入了更多、多元化的主播，供給端保持很高的活躍度。優質和豐富的內容，以及公域流量的分發支援，也吸引了更多的使用者觀看直播，我們的直播DAU滲透率提升到了78%。隨之消費端MPU環比增長，ARPPU同比環比都在上升。
未來，我們會堅持對直播業務的價值定位，透過內容供給的最佳化來保持直播生態的活躍。
問題五：近期大家都比較關心監管的問題，想了解《個保法》和《資料安全法》對我們平臺的影響 ？
宿華：我們一貫都非常重視資料安全和個人資訊保護相關的工作，一直以來積極在法律法規的框架內，根據相關部門的指導和意見，有序推進各項合規工作，不斷最佳化產品功能。
至於具體量化的影響，我們和行業一樣還需要觀察。作為綜合性平臺，我們認為自身的使用者體量、技術能力、業務潛力，加上我們對使用者和對社群的理解，以及商業閉環能力，都讓我們更有機會和能力為廣告主提供相對更高效的線上營銷解決方案。考慮宏觀經濟因素的疊加影響，長期來看，我們有能力為使用者和廣告主更好地創造價值。
問題六：三季度電商GMV增長超預期，品牌電商也在高速增長，想請管理層展望一下後續的電商發展策略？
程一笑：直播電商作為一個新的內容承載形式和渠道，對消費者和供給端都展現了巨大的優勢。我們的策略主要是四個方面：
第一是持續鞏固信任電商模式，快手的直播電商，建立在使用者和平臺，使用者和主播之間的信任基礎上，在此基礎上形成高復購率。從平臺的角度，我們將加強品控規則，強化履約指標考核，推出更多使用者權益保障措施，特殊品類也實施了更高的保障和賠付政策；同時，我們也將使用者評價加入到流量分配演算法機制中，引入如「商品價效比」等評價指標，持續最佳化使用者的信任購買體驗。我們的電商月復購率在9月提升到了70%以上，月ARPPU也進一步提升。
第二是從流量和匹配上，透過我們對使用者的理解，為使用者提供更匹配的商品，為主播和商家提升轉化效率。我們希望透過私域流量的高轉化，加上公域流量的分發支援，充分盤活平臺流量，持續拉昇電商使用者的滲透率和付費率增長。
第三是持續的做基礎設施建設，包括引入更多的商品供給，向供應鏈源頭拓展，擴充品類和SKU數量，加強與服務商的合作。三季度，我們大力發展了品牌、基地、戰略多種服務商夥伴，數百家服務商入駐快手。他們為商家和主播提供主播培訓和招募、流量運營支援、供應鏈支援、物流和售後服務等支援，更好地幫助商家成長、提高運營效率。服務商繫結商家支付GMV佔大盤比持續提升。
電商是一個長鏈條業務，展望更長的週期，我們需要投入時間和資源來做好基礎設施建設。這樣的投入和發展節奏也與其他更成熟的電商平臺是類似的。
最後，引入更多品牌入駐，推出更多品牌商家的扶持計劃，提升店家自播比例。快手的電商和廣告業務為品牌提供了一個品效合一的閉環平臺和支援基礎。我們看到，品牌商家數量和GMV佔比持續提升，也帶動活躍買家和客單價等持續提升。具體來講，我們成立SKA團隊，更好地服務品牌客戶，為他們提供「一對一」的商家服務 ，更細緻地介紹平臺運營規則和品牌營銷節奏，為他們輸出成功品牌案例的運營方法論，賦能商家成長；SKA團隊也會幫商家對接「人、貨、場」全平臺的整合營銷資源，其中包括經營覆盤、問題診斷、商業化產品聯動、營銷活動聯動等眾多資源。我們也針對快手的優勢和特點，給品牌商家多方面賦能支援，包括但不限於建立人設品牌自播、域流量和商業化投放的運營和加持、達人分銷精準撮合、精細化指導私域沉澱經營復購，以及品牌特供品的開發，更好地滿足不同渠道的需求 。
問題七：請問組織架構調整後，海外業務近期情況，未來發展戰略是否有哪些調整？
程一笑：我們長期堅定看好海外短影片賽道的潛力以及快手自身突出的核心競爭力。今年上半年，我們海外使用者增長取得了顯著的成果。下半年，我們的海外策略有了進一步的最佳化和調整。
首先團隊側，與集團方向一致，我們做了海外團隊的組織架構調整，將原有支援各區域的產品、運營、中臺團隊做了整合，最佳化海外內部協同和資源使用效率。
市場側，我們更聚焦於重點區域的發展，提升單一市場的效率。對一些低迴報率的市場，我們也大幅減少了投放。
團隊的重點工作也從使用者增長調整為打造產品、內容、演算法的正向飛輪，突破冷啟動階段，夯實現有使用者的質量和粘性，併為未來更廣闊的海外市場拓展累積寶貴經驗。調整後我們看到，三季度海外的平均MAU，DAU比MAU，使用者留存率和時長等核心指標均有進一步提升。同時，我們也開始在海外嘗試了一些變現的業務。未來，我們也會有節奏地推進長期海外戰略落地。
問題八：今年我們觀察到平臺持續推出優質特色內容，比如短劇，體育和知識類，想請問未來我們對內容側的規劃和投入？
程一笑：我們始終以真實、多元、美好、有益的價值觀來運營內容社群，幫助使用者發現一個能夠拓展他們生活體驗和興趣的內容世界。我們在內容側的投入也是圍繞使用者需求來做，並針對這些需求的變化提供更多元化的內容，持續讓使用者感到有趣和有價值。
泛知識就是一個很好的例子，我們觀察到使用者需求正在跳脫出純娛樂消費，延展到了有價值的服務內容。相關內容推出後，從使用者端的消費反饋來看也非常受歡迎。
我們也意識到，針對內容的運營同樣重要，可以更好地幫助內容釋放價值，提升使用者參與度，幫助使用者增長。像我們從去年底開始引入了很多體育內容，我們很注重這些內容的二創權益和相關使用者互動活動的開展。隨著體系化內容運營工作的展開，體育內容的滲透和消費以及創作活躍度都有明顯的增長，這又反哺回了我們的內容供給側。
整體來說，快手上的內容還是以UGC為主。作為平臺我們會不斷最佳化創作體驗、賦能創作者，為創作者提供社會價值和經濟價值，並在初期為創作者提供流量和變現支援。同時對一些新興的內容垂類，我們也會去拆解整體供給端情況，有些涉及PGC版權投入，我們也會評估綜合回報後選擇性地投入。
在更長的週期內，內容的深度、廣度、質量和差異化也會幫助我們帶來更多內生的使用者增長和參與度提升，我們會對內容持續保持重視和投入。
編輯/tina
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