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在績效管理專案中，績效指標詞典是一項非常重要的交付成果。但是，很多人力資源從業者對績效指標詞典還存在一些誤解。
第一個認知誤區就是認為績效指標詞典只是各類指標的彙總，比如我們在很多工具書中都能看到績效考核指標彙編，但事實上這些指標的參考意義大於實際意義，企業不可直接照搬照抄。
第二個誤區是單純根據崗位職責來提煉績效指標詞典。儘管以這種方法提煉出的績效指標詞典應用性有了很大的提高，但是，如果沒有組織目標作為牽引，績效指標詞典也只能是一個簡單的工具，更多時候只能流於形式。
那麼，績效指標詞典作為戰略執行檢查的依據，如何才能真正有效、實用呢？這就需要在編制績效指標詞典時從方法、流程、應用三個層面加以規範。
01
方法篇
編制績效指標詞典需要掌握很多技巧，例如指標命名規則、目標界定方法、權重設計技巧以及評分描述設計等。績效指標詞典設計的方法論是指標設計的基礎，是每一位HR或部門管理者都應該掌握的知識。
●指標命名規則
在進行指標命名的時候需要遵守三個基本原則，一是不要將績效指標等同於崗位職責；二是績效指標要符合簡潔原則；三是績效指標要符合SMART原則。
在進行指標命名的時候，可以採用“任務名詞+關鍵結果描述”或“任務動詞+關鍵結果描述”的形式。例如“招聘計劃完成率”這個指標，“招聘計劃”是任務名詞，“完成率”是關鍵結果。透過這種方法，我們可以對90%以上的考核指標做出比較精準的命名。
●目標界定的方法
在績效管理流程中，對目標值進行界定是重中之重。更多的時候，目標設定是老闆和員工之間的一場博弈。老闆希望員工創造更好的業績，於是就在下任務的時候提出一個極具挑戰性的目標；員工為了能夠拿到獎金，會對老闆提出的目標討價還價，最後雙方達成“一致”。
但是，這種看似一致的結果，其實是一場“零和遊戲”，對員工收入增長和企業發展都沒有實質性的幫助，從本質上來看甚至是犧牲了企業的利益。要解決這個問題，需要從以下幾個方面入手：一是建立短期、中期、長期的激勵機制，讓員工不能只關注眼前的利益；二是建立資料分析體系，通過歷史資料、終端資料、行業資料等，結合企業現狀和發展目標，運用迴歸分析等工具來預測一個相對合理的目標值；三是採用合理的目標設計方法，比如“聯合利潤基數法”，可以很好地解決指標博弈的問題；四是建立一致的戰略溝通體系，只有“力出一孔”才能“利出一孔”；五是建立基於價值創造的獎勵機制，避免出現搭便車現象。
●權重設計的方法
權重設計的方法有很多，例如排序法、對比法、因素法等。同時，也有一些專家建議權重最高值不超過40%，最低不低於5%。筆者不完全認同這些觀點。
原因在於，一是企業發展階段不同，績效管理的側重點也不同，權重設定一定會突破這些原則。例如在組織發展初期，企業為了生存，指標數量很少，指標權重一定會突破40%；二是上述方法在指標權重設計過程中有炫技的成分，在實際操作中，採用經驗法和上述方法得出的結果往往不會有太大的差異。不過，上述方法在人力資源管理其他領域的應用還是很有實效的。
●評分描述設計
評分描述是方法篇中最有技術含量的模組，常用的評分法包括減分法、非此即彼法、比率法三類，其中最難的是比率法。
比率法最常用的應用場景是指標極性越大越好的指標，例如招聘計劃完成率。假如“招聘計劃完成率”這個指標的權重是20分，實際完成率是80%，那麼這項考核得分為“20×80%=16分”，計算方法非常簡單。
如果我們把“招聘計劃完成率”換成“預算準確率”，並且要求準確率是±5%，這時，對比率法的計算邏輯就要做出調整。在設計評分描述時，除了要考慮指標極性之外，還要考慮指標的否決場景。
在進行評分描述設計時，我們可以遵守一個基本邏輯——用三段法進行指標的評分描述設計，即得滿分或加分的情況、容錯範圍的扣分情況、不可出現的情況。我們可以界定預算準確率在±5%以內滿分，偏差超過10%不得分，偏差在5%到10%之間設計扣分計算方法（容錯範圍內）。
02
流程篇
績效指標詞典的設計應該基於對組織目標的驅動。一套完整的績效指標詞典設計流程包括戰略選擇、戰略地圖編制、戰略主題說明、關鍵指標設計、指標分解、指標選擇、指標定義、編製成冊等主要步驟。
●組織戰略確定
組織戰略確定包括戰略選擇和戰略描述兩部分。其中，戰略選擇就是選擇做什麼和不做什麼，兩者具有同等重要的地位；戰略描述不是研究“未來做什麼”，而是研究“現在做什麼才會有未來”。
制定組織戰略常用的理論工具包括價值鏈分析、SWOT分析、PEST分析、五力模型理論等，戰略描述常用的工具包括魚骨圖、價值樹、戰略地圖。從工具的結構性和系統性來看，大多數優秀企業都選擇了戰略地圖來進行企業戰略描述。
戰略地圖是從平衡計分卡的四層面模型發展起來的，它從財務、客戶、內部營運、學習成長等維度演繹了企業價值創造流程，能夠很好地兼顧結果導向和過程導向的平衡，兼顧短期目標和長期目標的平衡，兼顧財務指標與非財務指標的平衡，是企業戰略管理的基礎。
●戰略主題說明
在戰略地圖中，每一個維度的關鍵環節都是一個戰略主題，戰略主題可以對標目標與關鍵成果法（OKR）中的目標，也可以把戰略主題理解為關鍵成功要素（KSF）或關鍵成功因素（CSF），它們是對驅動組織朝著期望方向前進的定性描述，可以不必強調如何量化。
由於戰略主題是一種定性描述，因此在完成戰略主題的界定後，需要對每一項戰略主題進行解釋說明。戰略主題說明可以對標OKR中的KR，是一種定量描述，用於衡量制定目標的達成情況，戰略主題說明是組織提取KPI的直接依據。
●目標對齊
目標對齊一般包括兩個維度，一是目標自上而下對齊（縱向對齊），二是目標在價值鏈流程上自前向後對齊（橫向對齊）。
我們沒有用到“目標分解”，就是為了避免大家在理解上出現偏差，進而出現指標分解過度的情況。例如，在極端情況下，分管領導、部門經理、員工的考核指標都一樣，在管理中就會出現搭便車的情況，根本無法實現績效管理的區分目的。
不採用“目標分解”的第二個原因是目標進行縱向對齊的時候還應該考慮目標演繹。例如，銷售部最重要的指標是持續地完成公司的銷售任務，要實現銷售的持續增長，需要關注兩個指標，一個是實際的銷售額，另外一個是渠道的覆蓋率。從指標設定來說，銷售經理的考核指標可以只有銷售額，但銷售員的考核指標除了銷售額之外，還應該有一定比重的覆蓋指標。只有同時關注過程和結果，才有可能實現銷售的持續增長。
在進行指標橫向對齊的時候，我們需要用到指標規劃矩陣（縱向是戰略主題描述，橫向是關聯部門）來界定指標與各個部門的關聯強度。例如，銷售人員為了實現業績的持續增長，除了渠道覆蓋之外，還需要市場部透過產品規劃和營銷推廣來提升品牌的第一提及率，需要研發部門透過技術改良讓產品功能更符合客戶的需求；需要生產計劃部門最佳化工藝流程，確保客戶能更快地獲得更好的產品。
●指標定義與篩選
指標定義包括指標命名、目標設定、權重設定、評分描述設定等。
指標篩選的方法有兩種，第一種是大家都很熟悉的SMART法則，例如，“提高產品收率”這個指標就不符合SMART法則中的具體原則，不能算是一個好的指標。第二種方法是八維度法，即從指標是否容易理解、是否可控、是否可以信任、是否可以實施、是否可以衡量、是否可以低成本獲得、是否與整體戰略一致、是否與整體指標一致八個維度來判定指標是否可應用。八維度法是非常有效的指標篩選方法。
03
應用篇
透過以上流程，我們將基於戰略地圖的績效指標和基於崗位職責的績效指標歸類成冊，形成一套應用性較強的績效指標手冊。
在實際應用中，我們要遵循“少則得，多則惑”這一基本原則。很多管理書籍提出KPI的數量不宜過多，一般5—8個為宜。但實際上，5—8個指標依然很多，從真正的管理角度來看，關鍵績效指標有3個左右就可以了，只有這樣才能夠保證任務足夠聚焦。
無獨有偶，英特爾公司前CEO安迪·格魯夫在談到OKR的應用時也提出：“OKR的宗旨是要促進聚焦。如果我們什麼都想做，就會什麼也做不好。少量經過仔細甄選的目標，會清晰地傳達出我們希望做什麼、不希望做什麼的資訊。如果想讓目標管理系統系統地運轉起來，我們就必須這麼做。”
績效指標詞典的設計依據是戰略地圖和部門職能。經驗告訴我們，每個部門都能在這個系統中至少產生數十個指標，要想同時做好這些指標幾乎是不可能的。因此，在管理中需要做減法，用帕累托法則和四象限時間管理法則來甄別出真正重要的工作。聚焦目標方能產生價值。
當然，在績效管理中只考核三個左右的指標會產生很多事情沒人願意負責的風險。因此，在進行指標設計時，除了需要篩選出關鍵指標之外，還應該從指標導向、指標屬性等方面對指標進行歸類，對不同的指標類別採用不同的管理策略，在績效管理中兼顧指標的關鍵性和完整性。
