礪石導語：
《礪石讀書》是『礪石商業評論』推出的聚焦全球商業經典的讀書專欄，本期推薦的書籍是納斯達克董事長兼執行長羅伯特·格雷菲爾德所著的《市場推手：納斯達克CEO自述》。格雷菲爾德在擔任納斯達克CEO期間，迅速帶領納斯達克走出絕境，使納斯達克從一個瀕臨倒閉的組織快速成長為全球金融市場的巨頭。在本書中，格雷菲爾德總結並分享了活下來就能走出絕境的39條重要領導原則。
《礪石讀書》專欄 | 第037期
本期書籍：《市場推手：納斯達克CEO自述》
一
Facebook的IPO出岔子了
“在過去的8年裡，你們所有人共同建立了整個歷史上全球最大的社群，”扎克伯格對人群說，“我迫不及待想要看到你們接下來會做些什麼！”隨著清晨6點30分的開幕式倒計時，人群爆發出一陣歡呼。
Facebook是一家年輕、生機勃勃、具備終極網路效應的組織——一個連線了近10億人的虛擬社群。從企業的角度來看，它前途無量。
幾個月前，當我得知我們拿下了Facebook，那是多麼幸福的一天，它代表的不僅僅是納斯達克IPO名單上又多了一個名字。同時，也是對納斯達克品牌的巨大肯定，而且，這場IPO也是紐交所夢寐以求的。
5，4，3，2，1——鐘聲響起，人群歡呼，衛星的天線將我們的面孔傳送到世界各地。扎克伯格、桑德伯格和他們團隊的其他成員擁抱著、微笑著，我站在他們身旁。
有一張照片捕捉到了那個瞬間：納斯達克執行長羅伯特·格雷菲爾德高舉拳頭，站在我們這個時代最偉大的一位科技偶像身邊，陶醉在慶祝情緒中。
這張照片後來成了折磨我的幽靈。
矽谷的慶祝活動一結束，我就跳上一輛去機場的車，準備回到東海岸的紐約。
“鮑勃，我們碰到麻煩了。”我的資訊長安娜打來電話。
我從她的聲音聽出她是認真的。該死，我心想，現在可不行。
“怎麼了？”我問。
“是Facebook的IPO，”她回答，“有地方出岔子了。”
就從那一刻起，一切變得糟糕起來。
Facebook上市當天，競價進行過程中出現了幾手撤單。程式的邏輯是，再執行一次。最初的撤單處理了，但等它再次執行時，又出現了更多的撤單，於是它再一次進行競價。撤單不斷出現，它不停地重新執行，進入了死迴圈。
事發當時，沒人認為是IPO程式碼出了問題。因為這個程式碼順利運行了450次，一次故障也沒出過。事實上，不出現問題再執行100年也不見得做不到。但黑天鵝事件終究還是發生了。在關鍵的前20分鐘內，我們未能顯示開盤價。直到我們把IPO轉移到另一套使用更簡單程式碼的匹配引擎後，才成功啟動了IPO。
但這樣一來，我們跟華爾街其他大型機構之間就形成了資訊缺口。參與此次IPO的投資銀行和其他機構有近兩個小時無法獲得那20分鐘內的下單和撤單的確認，無從知道自己的風險敞口。我們的委託訂單完成了嗎？我們的撤單成功了嗎？我們買到Facebook的股票了嗎？在那中間的幾個小時，很多人什麼都不知道。
這次事件在華爾街錯綜複雜的交易系統中掀起了漣漪，影響了人們對IPO的看法，也影響了交易行為。隨著時間的推移，投資者對納斯達克的失望情緒有增無減。到交易時段結束時，Facebook仍在正常交易，但數百名憤怒的客戶聲稱，因為撤單未能完成，自己在最初的混亂狀態中損失了數百萬美元。
二
急需修復的客戶關係
“瞧，錯誤已經發生了。我們不太高興，但能理解。”在IPO活動幾個星期後我們首次聯絡時，Facebook營運長謝麗爾·桑德伯格寬宏大度的話很暖心。
我飛到加利福尼亞去請罪。桑德伯格很直接，但也非常親切。很明顯，他們不開心，但她回了一記最好的斡旋球：“一切還得看我們雙方之後的表現，這不是一天的事情。”
我毫不懷疑，這起事件讓Facebook高管團隊的每一個人都感到極度沮喪，他們之所以選擇在納斯達克上市，原本就是看中納斯達克在技術上的卓越聲譽。這對他們的信念是個打擊，但他們選擇了堅持。
另一段亟待修復的關係是納斯達克與華爾街客戶的關係——投資銀行、承銷商以及直接受IPO推遲和訂單混亂影響的機構。
在混戰中實際損失了多少錢？各方渠道丟擲過很多數字，從數千萬到數億美元不等。我們決定承擔全部責任，但也不能人們說虧損了多少我們就認多少。我們需要採用一套合理而公平的流程來解決索賠，確定我們的責任。
最終，我們決定兌現了那些合理的索賠，承擔了數百萬美元的損失。
Facebook上市之後的那個星期，我在扎克伯格身旁揮舞拳頭的畫面在商業媒體頻道無限次地迴圈播放——這是我“從天摔到地”的轉折瞬間，它被呈現在全世介面前。
我本已習慣了出現在公眾的視線中，也經歷過媒體超級風暴的洗禮，但這回是個慘淡版。它很難躲得開，而且，在隨後的幾天和幾個星期，叫我吃了不少苦頭。
“羅伯特·格雷菲爾德：為交易所失火揮舞起拳頭”，有新聞標題這麼寫道。
我成了媒體熱議下聲名狼藉的執行長。同事們懷疑我的領導能力，專家們要我辭職。我登上了《紐約郵報》的“本週倒黴蛋”專欄——坐實了那一時我的丟臉。
這一切肯定會過去，但重要的是，我們得平安撐過風暴，讓納斯達克品牌所受的損失降到最小。
三
“誰的腦袋會落地？”
跟團隊溝通協商後，我認定自己應該接受一次大型採訪。
我們選擇了當時在CNBC工作的瑪麗亞·巴蒂羅姆。她在商業頻道很受歡迎，並且以採訪立場平衡著稱。她不是一個只想著“這回可逮著你了”的記者。但隨著攝像機的轉動，事情很快發生了變化。
“你到哪裡去了，鮑勃？誰是負責人？”一開始，她就向我發起了挑戰。
這不是一場輕鬆的採訪。她暗示我們的迴應太少、太遲。她引用了紐交所公關人員的話，列出了他們對我們的做法所存在的疑問，暗示要是紐交所遇上這樣的事，能做得更好。
儘管如此，她還是提出了一些公正的問題，也給了我回答的機會。我知道，我在業內認識的所有人，我所有的朋友、同事、競爭對手，都在看這一場採訪——他們想看一看納斯達克會怎麼迴應，我在那個緊要關頭又是怎麼應對的。
重要的是，我要坦承並主動迴應，為公司辯護，但不是自我開脫。我必須為我們的失誤表示歉意，同時又要劃清我們的責任範圍，坦率、負責、向前看，同時也要表現出抱歉和同理心。
她的最後一個問題最為棘手：“這一次，誰的腦袋會落地？你的飯碗有危險嗎，鮑勃？”
“這輪不到我來說，”我回答，“但我認為我的過往記錄說明了一切。這對我們來說不是個高點，而是個低點。我們會因此成為一家更好的公司。”
說實話，我從來沒有覺得我的飯碗會有危險。
Facebook的IPO是我職業生涯中最艱難的一個瞬間。但我們並未驚慌失措，沒有懷疑自己的基本商業模式，沒有懷疑納斯達克在過去幾年取得進步。我也絲毫沒有懷疑自己的領導能力。但我們沒有假裝不存在有待解決的問題。
你的成績怎麼說你，你就是什麼樣的人。在Facebook事件發生前，我們的記錄非常好，那個汙點並沒有定義我們，但它仍然是我們記錄的一部分，並且激勵著公司的進一步發展。
在競爭的環境裡，沒有人擁有完美無瑕的記錄。即使站在世界之巔，你也不要花太多時間揚揚自得。它會滋生自命不凡和錯誤的滿足感。你在慶祝自己的成功，你的對手卻趁機搶走了你的午餐。要隨時準備接受挫折，繼續前進。它絕不是一件讓人愉快的事情，但承受損失並妥善應對的能力是一項關鍵的領導技能。
正如我在採訪中所說，“我們會因為挫折而變成一家更好的企業”。
2012年的那個春天固然痛苦不堪、壓力重重，但我們並未因為它而止步不前；相反，它激勵了我們。
四
39條領導原則
1.人事第一。
你無法控制環境，但你能確保自己擁有最優秀的人才，這樣，一旦周圍的世界發生變化，他們便能迅速適應、有所反應、挺身而出。
2.透明度能構建信任。
如果你從一開始就告訴別人你要幹什麼，你便能為自己領導風格構建起值得信任的感覺，哪怕你正在做艱難的決定。
3.外聘之前先提拔內部人才。
如果你正擔任領導工作，你應該在內部培養組織需要的大部分人才。先仔細觀察現有的人手，再到公司外部去招聘。
4.鼓勵健康的辯論。
如果你想在決策過程中聽到迫切需要的意見，考慮所有的重要視角，你就必須這麼做。
5.尋求誠實的反饋。
領導者需要尋求並激發誠實的反饋，併為之創造明確的傳遞途徑，藉此抵消人們裝點現實、文過飾非的自然傾向。
6.最佳化時間安排，把時間投入到收益最大、效果最好的地方。
執行長的任務清單無窮無盡，但時間有限，所以，要選擇那些能獲得最大回報的活動。
7.你不可能把每件事都做好。
有時人們認為，成功的關鍵是把工作做好，但還有兩點對領導者來說同樣重要：你要知道有些事你做不好，有些事你根本不必做。
8.衝向問題。
無情地面對現實。剋制本能的傾向，不去迴避那些運轉失靈的事情。
9.培養領導直覺。
在經驗、知識、資料和建議之間找到最適合你決策過程的配方。
10.不要低估市場的變化轉型。
為在短期取勝，你要能很好地跟市場上的其他玩家競爭；但為了長遠的勝利，你必須在市場本身發生重大變化前搶先行動。
11.買下贏家。
利用明智的收購獲得急需的市場份額或技術，這沒有什麼好丟臉的，哪怕從短期來看，你支付了額外的溢價。
12.有時候，你必須打破自己的規則。
優秀的領導者可以根據情況靈活應變，哪怕他知道這需要權衡取捨，今天正確的事情，到了明天不一定仍然是對的。
13.今天的局外人是明天的當權派。
不要忽視那些處於你商業生態系統邊緣的人，他們可能正創造著你的未來。
14.透過親和力建設自己的品牌。
你的客戶往往是你最好的品牌大使。
15.不是每一筆買賣都需要著眼成本效益分析。
人類的選擇受多種因素驅動，有些出於私心，有些出於組織歸屬感，還有些是事務性的考量。花時間瞭解什麼能真正打動客戶的心絃。
16.別想著一次就拿下客戶。
深厚的客戶關係需要維護和不斷更新。
17.別以為自己能超越政治——沒有人做得到。
學會將它為己所用，增加自己的競爭優勢。
18.遊說是教育。
這是一個將重要觀點擺到桌面上、讓立法者和監管者真正做出明智決策的機會。
19.政治有自己的時刻表。
不要把成功的所有希望都寄託在法律法規的迅速調整上。
20.瞭解各方利害相關人。
有時候，一家企業有一些非常規的利害相關人，他們對實現成功至關重要：政客、監管者、風投、社群領導者、投資人，等等。儘早盡多地跟他們建立起聯絡。
21.交易無關個人。
人很容易沉迷於談判自帶的跌宕起伏的戲劇色彩，但它會妨礙你做出明智的判斷。
22.公司付給你錢不是貪圖你做事縮手縮腳。
你沒法在每一筆你瞄準的交易裡都獲得成功，但在生意場上，至少在某些時候，你必須大膽一試。
23.任何問題都不是非黑即白的。
最優秀的生意人會努力看到交易的方方面面，理解對手想要贏的是什麼。這樣的人深明覆雜之美，他們願意有所妥協，找出通往可行結果的道路。
24.利用母艦。
在透過收購實現發展的過程中，要緊盯自己的核心優勢，並意識到，隨著你繼續前進（在規模、文化、地理或主要關注領域等方面的推進），風險也會隨之增加。
25.效力先於效率。
確保自己擁有優質業務，知道它真正的運作方式，再去嘗試對其加以精簡，實現高效率運轉。
26.做個選手型教練。
眼睛雖然盯著大局，但也要跟基層業務保持聯絡。
27.激勵很重要。
理解員工激勵舉措的重要性，建立相應的薪酬方案。如果員工的發展與公司休慼相關，他們往往更投入地關注整個企業的成功。
28.未來不會總跟過去一樣。
要預測未來可能會發生些什麼，別隻想著從前發生過什麼。
29.信任是件微妙的事情。
商業由競爭推動，但也依賴信任與合作。人們很容易認為這理所當然，直到信任失效的那一天。
30.上市公司永遠處在待售狀態。
如果它經營低效，遲早有人會注意並意識到自己可以做得更好。
31.偶爾的失敗是心懷大志要付出的代價。
在事業上也跟在生活裡一樣，當你敢於攀登高峰，你也要迎接一些不可避免的失望。
32.優雅地放手讓人走。
如果你培養的是真正的領導者，很可能，他們中有一部分人會到其他地方去。這不是失敗，這象徵著別人認可你的成功。保持優雅，給予支援——你永遠不知道，你們的人生之路將怎樣再次交會。
33.頂住壓力。
有時候，領導者需要主動站出來，當眾承擔失誤。
34.不要因為勝利而沾沾自喜，也不要對失敗耿耿於懷。
你在慶祝自己的成功或在舔舐自己的傷口時，對手可能趁機搶走你的午餐。
35.在這個時刻正確的方法，換個時間可能就不正確了。
從前的成功策略，後來可能會變成不利因素。
36.應對危機的最佳方式是創新。
不要花太多時間為自己的錯誤開脫辯解。直接跟客戶溝通，改進自己的產品或服務。
37.一旦獲得了競爭力，你就必須與自滿做鬥爭。
企業受到來自市場力量的威脅，自然會產生改善的動機。而當威脅消失，你就需要尋找新的方法來鼓勵改變和創新。
38.關注趨勢線，別總在乎增幅大不大。
重大的改變需要時間。只要你朝著正確的方向前進，走得多快並沒有那麼重要。
39.為創新開闢安全空間。
在關注成本的文化裡，創新很難紮下根來。在文化、預算和制度結構裡，一定要開闢一處專門的空間，讓新的設想發芽和生長。
品牌傳播 | 企業專訪 | 投稿合作
推薦購買《市場推手》
