作者：
任正非
藍血研究（lanxueyanjiu)
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任正非內部講話
音訊版
2010年12月3日，華為創始人、CEO任正非與消費終端業務的骨幹員工進行座談，在這次座談會上，任正非針對26個問題所發表的觀點，對理解華為的發展非常重要。
1、如何從人性的角度把華為手機設計成功，有差異化？
2、任正非對資料卡低調宣傳的看法
3、任正非對終端公司幾大產品的市場定位的指導
4、華為品牌在手機產品和公司傳統運營業務上的衝突
5、任正非對終端公司渠道建設的期望
6、任正非對外研所的建設的指導性意見
7、公司對於終端未來的期望和終端在行業裡的位置
8、任正非對公司產品內耗的看法
9、任正非對品牌、傳播工作的看法和建議
10、只要有競爭力，就是重大專案，要有合理的激勵機制
11、怎樣讓公司平臺能夠發揮作用來支撐終端業務的發展
12、一定要在垂直整合上下很大的功夫，使我們的內部資源要集合在一個點上
13、任正非對於華為終端在整個華為集團的地位澄清
14、任正非從來不贊成終端寸土必爭的概念
15、移動寬頻終端要走自己的路，終端投入可以加大力度
16、建立核心生產能力
17、寧可要成長慢一些，也不要庫存
18、任正非對本地製造戰略上的看法
19、立足自己培養選拔幹部，領導的職責就是創造出成績
20、把華為做成一個開放式的平臺
21、核心價值觀最重要的一點，就是一切為了客戶
22、華為逐漸也會朝品牌方向走
23、產品的優秀是我們的基礎
24、改革只能靠自己
25、目前終端跟業軟合作的綱領
26、未來的變革，一個是商業模式的創新，一個是技術的創新
任正非與終端骨幹員工座談紀要
我們認為終端這幾年發展真不容易。當年我們沒想過做終端，我們是被逼迫上馬的，因為我們的3G系統賣不出去，沒有配套手機，要去買終端，買不到，才被逼上馬的。應該說你們走得不錯，很成功。郭平發明了轉售路線，專門給大運營定製低端手機，當時我對這個路線還是持懷疑態度，能不能成功？歪打正著，成功了。今天我們是一個比較民主的會，希望大家暢所欲言，你有什麼想法你就說，包括海外連線的兩百多個弟兄們，你們想發言的儘快發言。我的溝通不一定正確，我這個人知識比較孤陋寡聞，所以我又請了徐直軍、郭平、陶景文、鄧飈、萬飈、餘承東等，他們也可以替我回答，你們也可以回答。我特別希望你們有不同意見，反對意見，今天反對了，明天做對了就好了。大家都不吭聲，我們做錯了，以後付出的代價更大。咱們開始吧，誰是第一個勇敢的？
1、如何從人性的角度把華為手機設計成功，有差異化？
蔣化冰：我是手機產品線蔣化冰。因為手機在終端裡面最靠近消費者，難度比較大，做得也不夠好。做消費品是做人的生意，我們對人性的理解還不夠深，我們華為公司做手機，如何從人性的角度用一句話闡述，怎麼樣做得和別的公司不一樣，而且要成功？
任總：人性的理解是比較難的，特別是服裝。服裝產業在哲學層面上，心理學層面上，應該是比較成功的。而我們往往從技術的角度去看世界名牌。這就是小學生在看世界。例如：人性的複雜性，從“色戒”這個電影中，湯唯演得比較成功。我們終端有沒有消費心理研究室，如何引領，所以我們這些年是跟隨。手機會時裝化。未來的消費品就象時裝一樣，量很小，批很多，大公司難做。在時裝化中，你們怎麼會贏？美國男人想拿的手機大點，手握著舒服一點。孫正義要為老人定製手機，只要求手機的字大一點，能打電話和發簡訊就行了。他說日韓公司是工程師執政，他們渴求展露自己的才華，手機越做越複雜。人家說你們華為公司是政治家執政，所以將會做出這麼簡單的東西來。但是華為公司也是工程師執政，所以至今也做不出這種適合中老年人的簡單“時裝”。我們怎麼確定客戶需求？在時裝化的時代，我們怎麼入口？我們是大批次、標準化，這是大公司的優勢，但是小批次的時代，我們還有沒有優勢，這是個大問題。
郭平：對付蘋果和其他公司的標準化、全球化，我覺得我們要民族化、區域化，細分客戶和市場來取得勝利。蘋果有強大的市場營銷能力和技術創新能力，他可以四年只做四款產品。所以我們一定要細分客戶和市場，我們不可能一款產品象蘋果一樣在全世界暢銷，但要有一款產品在某一區域內暢銷，要沿著這個路線去做。
2、任總對資料卡低調宣傳的看法
蘇傑：資料卡這幾年在終端公司走得稍微好一點，主要是終端的領導對資料卡定的策略正確，最終拖死別人。今年資料卡累計發貨超過一億臺。公司比較低調，對內對外都低調……
任總：誰給你們傳的讓你們低調，不讓你們宣傳。誰親自聽到我說這個話？你們青年人熱情高、活躍。你們的客戶也是這麼一群人的話，為什麼不可以一起瘋。你們年輕人談低調，就是讓我去當你們的炮灰。你還說你低調是我要求的。你個子那麼高，身體那麼好，應該幫我擋點炮火。
3、任總對終端公司幾大產品的市場定位的指導
蘇傑：我有個請求，我們資料卡累計發貨超過兩億臺時，能否和我們資料卡團隊合個影，請我們吃個飯。
任總：合影、吃飯沒問題，不需要超過兩億臺。不要把目標定那麼高，隨時都可以。
終端公司幾大產品，我們分別都可以作出市場定位。
第一個產品是固網終端。固網終端要求對網路技術上理解得要深刻，網路後方平臺和前方溝通我們有最深的理解能力。我們最有可能積極響應。只要MKT盯著客戶需求，在不同的國家、不同的民族中，能夠及時把握潮流，我認為固網終端一定能稱霸整個世界。在終端業務中，什麼都是可能的。我們不是防守，我們是一個進攻者。MKT要改進一下方法，要積極提高MKT的能力，固網終端一定會成為世界領先產品，後方對你們有強大的技術支援，但是你們要自己解決對需求的理解。
第二個是移動寬頻（含模組）。移動寬頻是純技術問題，技術性問題就是通道問題，在通道的問題上，我們優過別人。如果在通道問題上我們加大平臺投入、加大技術投入、加大晶片投入，我們有可能將來在移動寬頻上保持優勝者。不過三星上得很快。
第三，我認為在終端上，我們創新不夠、能力不夠。自己要抓住自己的優勢，要做出幾款好的產品。自己做不出，也可以OEM。但是OEM不能變成中心，否則一旦潮流改變，你的渠道、你的服務沒水，會全都乾死你。我認為公司對終端市場的響應是不夠的。比方說，去年巴展，有人拿我們的手機，但接不進我們的雲？在我們內部，這麼大的部門，怎麼會連不通呢？我就覺得奇怪。要好好想想，我們的戰略是什麼，怎麼才能勝利。光低調不行，低調是王者心態，天下都是你的，你就低調。終端你都落後了，你還低調。
4、華為品牌在手機產品和公司傳統運營業務上的衝突
張軍：我們在推華為的產品尤其是手機產品，用的是華為品牌，這樣會和公司傳統的運營商2B業務的推廣和宣傳策略有些衝突。
任總：你們可以起個自己的名字，我是最支援的。你們大膽幹，公司沒策略約束你。
5、任總對終端公司渠道建設的期望
張為黨：您剛剛提到手機時裝化。手機做為消費電子，非常重要的是渠道。以前都是透過運營商轉售，想聽聽任總對終端公司渠道建設的期望。
任總：渠道的問題是怎麼防止渠道產生的內部腐b。我們長期不做渠道，是因為我們長期沒有建立起來防腐b的能力。終端要建渠道，學習如何防止腐b的產生？
陶景文：其實運營商轉售也是有渠道的，運營商也是有合作伙伴的。今年我們也在加大渠道建設，我們要公開、透明，渠道政策要符合業界規則，業界的渠道政策還是很透明的。我們不能因為怕腐b就徹底放棄渠道，轉售不是集採，也不是定製，關鍵是進銷存體系和渠道政策做清楚。
6、任總對外研所的建設的指導性意見
陳傳寧：我的問題是：任總對外研所的建設有什麼指導性的意見？
任總：既然是做時裝，那麼如果做法國時裝品牌，要在法國有法國人參加做；要做美國型的，就在美國；要做多姿多彩的，要在拉丁美洲。產品規劃部門要分散建在主要客戶需求的地區。如果中國人包打天下，會一敗塗地。我們要從依靠中國人打天下的時代，改為依靠網路對全球提供支援和支援，這樣才可能勝利。產品設計一定要貼近客戶，而不是閉門造車。
第二，要加強利益分享機制的建設。我認為世界上利益分享機制做得最好的就是蘋果。首先，軟體公司的雲能不能讓手機接進來？華為的手機上不了華為的雲，這是個天大的笑話。部門不要因為利益割裂成這個樣子，你的利益能和世界分離嗎？蘋果過去十萬個應用、現在二十幾萬個應用，接下來就是一百萬個應用，一千萬個應用啦，你們終端公司何時能趕上啊？沒有正確的分配機制和利益轉換機制，光靠我們這些人壟斷起來，捂著自己的股票，不想努力進取，這個心態，能打下世界來嗎？所以產品規劃中心要分散在全世界，讓聽得見炮火的人來呼喚炮火。
7、公司對於終端未來的期望和終端在行業裡的位置
羅語周：前幾天組織大家學習了郭總在管理最佳化報上的《嫁接長不成大樹》。地區部實際運作時，終端的兄弟們和平臺的比起來，我們失敗多一點，因為我們的競爭對手是Apple等，平臺的兄弟勝利多一點，因為走在大路上，Nokia、愛立信可能已經不是對手了。公司對於終端未來的期望是什麼？終端在行業裡的位置是什麼？
任總：我先提個問題，你能不能做到世界第一？
羅語周：這是終端每一個員工的夢想。
任總：別夢想了。我擔心你們不可能做世界第一，第二、第三都難。你們不可能超過三星，韓國人最頑強拼搏。短時間在蘋果這種垂直整合模式上，沒有看見你們的機會。Nokia有這麼大的規模。中間還夾有餅乾，還有索愛啊、LG啊。中興啊比我們有競爭力，雖然規模沒我們大，但比我們有競爭力。你要做世界第一，你得一步一步走。
說網路走在大路上，他們是二十年這麼爬過來的呀。終端也要一步一步走。不要看人家走在大路上，你還走在小路上，只有從小路才能走到大路上。世間沒有神仙皇帝，也沒有救世主，全靠我們自己。不是我們規劃一個美好的未來，你們就能實現了。夢想不能光有夢，沒有實際的東西，就是亂想。我認為終端要實際改變自己，要從內部因素改變，首先要改變內部分配機制和外部分配機制。外部分配機制蘋果已經做了很好的榜樣，內部分配機制華為給你們做了個很壞的榜樣。華為這個機制就是培養懶人的，惰怠的、保守的。終端公司應該是低工資、高獎勵。敢革命，不敢留下革命的，可以回華為技術。不改革分配機制，就沒有夢想。我們沒有夢想，夢想是你們的。婆婆不能替媳婦生小孩吧？
8、任總對公司產品內耗的看法
杜國玉：我們在西歐拓展過程中，發現有些終端不單單是終端公司在開發，網路側也在開發，軟體公司也在開發。比如IPTV機頂盒，終端公司在做，軟體公司也在做，我們在市場上衝突；還有固網終端中的PON終端，所有的運營商都要求ADSL閘道器未來演進方向就是PON，這要求兩個產品形態要融合，我發現公司內部在打架，客戶也不理解，想聽聽任總的看法。
徐直軍：之所以造成這個現狀，是有歷史原因的。當時終端公司資本運作時，把PON劃到了接入網產品線。現在基本達成共識了，把所有面向家庭的終端研發都整在一起。銷售模式呢，將來有可能是透過終端，有可能透過網路，這個正在討論，會把這個問題解決。
任總：我們有三個IPTV，有時候還不是兩家戰，是三家戰。我把他們也帶來了，聽聽你們怎麼個鬥法，你們要形成合力。你們不能內戰內行，外戰外行。我認為中興很多方面都是好的，什麼時候我參觀你們的辦公室，希望能看到牆上的標語口號有向中興學習哪一點？我把何士友在網上的講話給EMT看了，這麼精闢的講話，他們非常認同。昨天陳黎芳給我看你們的廣告，一大篇很羅嗦。其實就是一兩句話，言簡意賅說清楚就行。我去國外，有人送了我最新的手機，徐直軍看到了，馬上拿走給終端公司了，你們看，這是多大的敏感度。只有進攻才可能成功，防禦是不可能成功的。沒有渴望和客戶見面的幹部，立即從行政職務上退下，害怕和媒體接觸的，你也別做行政幹部。渴望成功，才是華為人的本性。你沒有渴望成功的感覺，你見客戶、見媒體的時候，是迫於無奈，而不是亢奮，怎麼能成功呢？所以，我建議你們把那些不渴望見客戶的人全部從行政幹部崗位上撤掉，我給他們機會做專家，但要能做得了專家，否則就混不下去了。你不見客戶，不把客戶合理的需求、合理的支援引到後方來，你就不可能引領這個序列前進。
9、任總對品牌、傳播工作的看法和建議
陳梅：您一直講要我們的品牌、傳播工作向中興學，但在華為的傳播工作中，我們經常會遇到一些宣傳紅線，比如不能用明星代言，不能在新聞、財經類的報刊上做廣告。終端是一個時尚的、不斷創新的產品，我們是不是可以突破這些紅線？
任總：我建議把你提到行政管理幹部崗位上來，把不準突破紅線、不準做宣傳的人換下來。那些敢於衝破紅線的人是搶糧食回來，會分一點給我。中興是我們的榜樣，中興的媒體預算是多少？先趕上中興，先別趕上三星，三星還太厲害了。陳梅：從投入來看，趕上中興是完全有希望的。
任總：我不是說水平，水平趕上還是有問題的。預算趕上去，做多了就正確了。一開始做錯有什麼關係呢，做錯了再糾正再改。中興有一部分人以前在網路上講話也不怎麼樣，互動過程中給人家罵，罵來罵去自己就明白了，水平就高起來了，成高人了，我們趕上不了。事情都是這樣的，要敢於走起來。敢於勝利才能善於勝利。媒體關係上，你是消費品，要有消費品的特徵，特別是你們要做渠道了，有兩個問題，一不要內部腐b，二是渠道給你賣東西的人都不知道你是什麼東西，怎麼賣？我們是總店，LV品牌是總店做的。70%都是廣告費，包裝、代言都很貴。奢侈品有奢侈品的消費規律，消費品有消費品的規律，你現在找不到規律。
10、只要有競爭力，就是重大專案，要有合理的激勵機制
韓詩濤：我是重大專案部韓詩濤……
任總：我認為終端不應該有重大專案部，我從來就沒說過要成立重大專案部，你就是要成功，這就是重大專案。
韓詩濤：年初時說終端不要象系統一樣參加惡性競爭。現在中興進行了一些調整，將規模放在第一位，利潤和利潤率在下滑，規模增長很快，給我們造成了很大壓力，我們在這方面是不是也要做出調整。
任總：採取什麼樣的戰略需要你們自己想明白，到底是你們先把規模搞得大一點，還是先把利潤搞多一點，這個不要我來給你們判斷，否則你們CEO不應該拿這麼多錢。你們現在提升自己的競爭能力是最重要的。我剛剛說了四點，從固定終端、移動寬頻到手機、到垂直整合，哪一點合適，你們考慮去定。只要有競爭力，就是重大專案。你會不會輸給別人都不知道，怎麼能說重大專案成不成功呢？什麼叫衝不上去？我認為還是激勵機制有問題。不幹活的拿的並不少，拼命衝的人拿得並不多，沒有一個合理的激勵機制。
11、怎樣讓公司平臺能夠發揮作用來支撐終端業務的發展
呂峻峰：這幾年終端每年給平臺交不少租子，包括付給平臺的平臺費用，這樣每年佔銷售收入的三個多點，感覺負擔有點重，怎樣讓公司平臺能夠發揮作用來支撐終端業務的發展。像目前平臺的地總，KPI考核指標裡面，終端這塊只佔不到百分之十，終端做成怎麼樣，對他來說並不太在意。
任總：第一點，明年我們面臨非常重大的改革。未來一兩年改革力度非常大。將來我們是一個統一的大平臺，這個大平臺會有四個營運中心，一個營運中心就是運營商管道這個平臺，我們要求管道增長從2%提高到10%，現在他們的增長率是2%，但利潤也不少。還有一個消費品，今年增長率預計是22%，中興增長35%左右，我們比中興低13%，明顯處於弱勢，而不是強勢，這是一個營運平臺。還有企業業務，我們釋出雲計算，也是企業業務的一部分。四個贏利運營中心分離，公用平臺都要支援。代表處和地區部可能都不是做戰部隊，作戰部隊是以系統部為中心，以面向客戶的運營中心為中心，叫作戰部隊，因此你們也可以組織作戰部隊，增強競爭力，平臺以後對你們的支援也會更強。但是改革的完成需要一兩年，不會那麼簡單快捷地完成，以後局面會有些改變。
至於你們交的租子很多，我也沒讓你們農民多交糧食，你們的計劃預算是怎麼做出來的，關鍵你們要提出合理的戰略、你們持續成長的路徑、你們和周邊的可比性。你們提出合理的戰略，但總的來說你們要承擔你所付出的成本和你競爭的機會。你們是應該加大研發、加大平臺投入還是其他，這是你們具體部門操作的問題，不能由上級來定。你們覺得租子交的多那你可以少交一點。交多交少，要提交給財委會商量，跟IRB商量。看看人家IRB同不同意，人力資源委員會同不同意，財委會同不同意等等。
12、一定要在垂直整合上下很大的功夫，使我們的內部資源要集合在一個點上
公司一直在講端管雲，我們手機在端管雲的配套裡，在大平臺裡面我們能夠起到什麼作用，我們如何與大平臺配合起來？
任總：我講的是端管雲，沒有講手機，手機只是端中的一部分，不是完全的端。比如說移動寬頻技術要稱霸世界，稱霸世界可能不是插卡，而是小模組，嵌進各種機器裡去的，中國叫物聯網，世界不叫物聯網。這個小模組未來和管道平臺相融合。第二個問題，固網終端發展空間其樂無窮，但固網終端的變化應該是很迅猛，但萬變不離其宗，我們一定要在垂直整合上下很大的功夫，使我們的內部資源要集合在一個點上。現在我們內部是各行其是，明年將以解決方案為中心來改革研發體系。所以我提出來以解決方案為中心來解決問題，我們已經開始啟動了，已經任命了三個解決方案總裁。管道解決方案是丁耘，企業業務是徐文偉，還有消費品是萬飈等等。以後進一步改革過程中，會往下改革，比如無線的基站，能不能和接入網融成一個解決方案部。我們沒有按需求來整合這個東西。所以說這個雲，和其他很多問題上，我們內部組織改革和整合也慢慢趨向於以需求來整合組織而不再是以技術整合前端組織。
餘承東：我現在在做CMO的工作，要管理好華為公司端管雲之間的協同，這是我的本職工作，也是MKT的工作，我們內部不能互相拆臺，要互相幫助做得更好。端管雲的整合不論是內部整合，還是外部整合，都要用開放的思維來強化我們的能力、強化我們的合作伙伴，一起來做成功。
關於終端公司，全球五大機會中心，包括日本、西歐、北美等，按照不同的能力來構築區域的規劃、能力中心的建設，能夠像郭總剛剛說的，達到全球化、區域化的特性。老闆說的IPHONE做得很成功，但IPHONE手機的中文輸入法確實做得很差，跟我們中國人做的搜狗、百度輸入法差得很遠，這就是我們全球化、區域化上提升我們需求理解的能力，我們要去強化我們的能力。另外在整個行業，手機領域，面臨很大的變遷趨勢。行業中Feature Phone，Smart Phone都大規模增長，在這方面，我們今年Smart Phone佔比非常低，未來發展給我們造成很大風險。如何平衡Feature Phone和Smart Phone，未來一年如何提升我們的增長率，和老闆說的構築產品能力，我們要深刻解讀。老闆說的對需求的理解能力和構築產品的能力，就看我們的水平了。大家整個團隊心態要開放，敢於創新。在這點上老闆批評我不是很謙虛，我確實不夠謙虛。我想我們無線和愛立信比，不謙虛地說，我們有一年的優勢。在終端領域，我們敢不敢喊出來，大家一起打拼，團隊打拼。要有執行力，沒有執行力，都是瞎扯淡，部門之間要協同作戰。這幾天參加了終端BP的研討，感覺工作是離散性的，各幹各的，沒有清晰的戰鬥方向，沒有形成合力。沒有執行力就是空談，我們要有執行力。大家對市場分析要敏銳，希望比競爭對手站得更高，看得更遠，看得更深。我們想要超越，打贏同城對手是最低的目標。打不贏，超不過他們，終端CMO我就做不了了，平臺的CMO也做不了了。我已深刻地理解這點，我們努力去做到這點。大家有什麼想法，有什麼IDEA都可以提出來，我們要謀定而後動。我們明年要推明星機型，如果沒有很好用的東西，手機送給大家，大家都扔了。什麼時候大家把IPHONE扔了，用我們的東西？能不能做到這點，要靠我們團隊的努力，我們努力行動。
13、任總對於華為終端在整個華為集團的地位澄清
吳波：我有兩個問題，第一是一個小時之前，您剛進會場時說華為終端是為華為技術系統配套做起來的，過了一個小時，您對於華為終端在整個華為集團的地位沒有一個新的澄清，想問一下老闆您如何對終端公司在整個華為集團怎麼定位？終端公司是整個華為集團不可或缺的一部分，還是隻能作為一個配套的產品線存在。
任總：剛才講得很清楚，端管雲，你們就是三分天下有其一。可能以管道、消費品、企業和其他，等四個核心業務組成四個運營平臺，所以你們在公司是有三分天下的，甚至你們也許比三分天下更活躍。像核心網，花多少人開發出來，兩百萬使用者的核心網，售價不到兩個美金一線，這麼大的核心網一兩百萬美金就這麼賣掉了。核心網很難很難，賣不動。雲計算就是從這裡面飛出來的。所以你們可以想到怎麼定位法？終端在未來的網路中越來越重要，軟體怎麼摸都摸不著，他必須要透過終端才能和人實現共享。我們公司將來會轉變成很大的軟體公司，但軟體摸不著，要靠你們這個螺絲把我們這個軟體體現出來。一摸摸到螺絲，一看，裡面好多軟體。所以終端有很重要的戰略地位。我們一個小時前講的和現在講的沒有變化。以前國家認為終端很賺錢，不給我們做，我們只好在海外註冊了公司，誰知海外這個小公司做到現在這麼大，慢慢經過國家批准才移到國內來。國內銷售平臺做得不如國外大，是因為我們起步不在國內起步，是在海外起步。我們走到今天，我們已經有希望，要做好做大。
郭平：我補充一下，剛才老闆提了，華為公司消費品領域是四大核心業務之一。終端公司的人自己要有自信。一方面終端是個消費品，本身有廣大的市場，按消費品的經營特徵，能夠經營得很大。另一方面即使從運營商的角度來看，最核心的策略夥伴，不是網路管道，而是軟體和終端。你看蘋果，在每個國家只挑一個運營商來做夥伴。在全世界範圍內，終端的空間比管道其實要大得多，只是我們做得還不夠。蘋果做了四年做了四款終端，把自己做成超過2600億美金的公司市值，全球最值錢。
14、任總從來不贊成終端寸土必爭的概念
彭玉龍：移動寬頻近幾年呈爆發式增長，取得了不錯的市場份額，公司明年對我們的戰略要求是市場份額寸土必爭，但我們現在面臨一個問題……
任總：我沒說要寸土必爭，我什麼時候說過寸土必爭？你們要看一下我在小國代表處的講話，我講完之後對小國影響非常大，除了兩個地區部可能還有問題外，多數都是盈利很大。我這次哥斯大黎加，聽了中美洲的彙報我非常高興，終於他們聽明白，小國什麼意思。小國就是可做可不做，想做就做，不想做就不做，結果他們做得差不多都壟斷了，而且價格賣得很高，利潤高就做。我沒有說你們寸土必爭，你們這樣可能消耗了很多子彈，但只保衛了一寸土地。
15、移動寬頻終端要走自己的路，終端投入可以加大力度
彭玉龍：我們現在面臨的困難是跟對手的產品同質化競爭越來越厲害，我們的創新投入不足，移動寬頻每年研發費用投入才2%。
任總：我從來沒有對你們移動寬頻終端有過埋怨，包括你們在歐洲拋低價，造成歐盟反傾銷。你知道反傾銷這個活動結果有多嚴重，不只是對華為影響，而是對整個中國都有非常大影響。應該感謝公共關係部，感謝這次世博會，這次世博會我們有條件給歐盟27個國家接觸。我見到了12個國家的總統和總理，我同時跟27個國家的大使溝通，而且我還飛到歐洲幾趟跟歐盟的領導談。當然我們後面還有一系列的手段，我們付出數億歐元的代價，你聽過我說你們終端移動寬頻一次嗎？今天你第一次聽到這個話，我沒埋怨你們，錯了就錯了。那以後怎麼做正確？你們要自己找路。另外我從來不贊成終端寸土必爭的概念，這個世界太大了，你能爭多少土，成吉思汗、希特勒都垮了，你還不如他呢。你要找適合自己的成長道路，不要自己製造自己內心的恐慌。你們資料卡賣二十多歐元一片，你說歐盟怎麼能不反傾銷。因此移動寬頻終端要走自己的路，你說研發費用只投入2%，我不知道為什麼，我們已經批評華為公司投入不足，郭平的文章也批評了公司投入不足，我們對管道平臺的研發也是投入不足，我們要改變這個現狀。管道投入已經提高到12%，你們終端要提多少才合理，可以加大力度。
16、建立核心生產能力
梁朝榮：現在全世界大的終端公司只有蘋果和華為沒有自己的生產能力，華為一直沒有自己的生產能力，未來做到一億臺、兩億臺、三億臺，是不是還是這個策略繼續下去？
任總：我們要建立核心生產能力，否則我們對供應鏈理解不深和不能打通。我們之所以管道系統做得好，是因為我們保持了核心生產能力。我們保持一部分生產能力，掌握了這部分能力，這樣對外包合作就比較清晰，我支援終端恢復這個東西，要建立這個東西。不要完全甩出去，這樣太機會主義，一旦出現風險，就滿盤皆輸。如果核心製造領域恢復有困難，可以請以前的離職員工回來，回來把這個籌建起來。我們恢復短薄精小的製造能力應該不難，日本人就是短薄精小。我們可以找一些日韓專家。
17、寧可要成長慢一些，也不要庫存
鄒笑輝：剛才老闆談到供應鏈幾個問題，我先接著問兩個問題。老闆給終端公司設了兩個緊箍咒，一是內部腐b，二是惡性庫存。以前終端的業務只是試一試，不要有大的風險就行，但現在我們要進攻了，我們在庫存的要求有沒有新的改變？在終端消費品這個行業，我瞭解到庫存永遠伴隨它的成長。
任總：我不改變我的觀點。我希望供應鏈變得柔性一些，計劃的響應速度快一些。庫存可能會構成最終的死亡，可能一次或兩次庫存就死掉了。積極進攻不一定庫存很大，在供應上我們一定要研究怎麼積極響應，怎麼縮短供應週期，怎麼加大供應柔性。我寧可要成長慢一些，也不要庫存。而且隨著產品越來越時裝化，庫存的風險越來越大。
徐直軍：庫存的策略不能調整。終端增長模式和網路裝置完全不同，對網路裝置來說是庫存式供應，就是先買原材料生產再按訂單供應。蘋果iPhone4走到今天，他也有供應問題，對於消費品來說，是飢餓式供應，保持90%的需求供應就可以了。
任總：銷售大了，市場比例上稍微可以大一點，庫存可以接受，但庫存的觀點是不能改變的。
鄒笑輝：我有點不同意見，其實終端做為消費品，價格是調節因素，價格降下來庫存就會下去。
郭平：我不同意。我現在免費給你黑白電視機你要不要？免費你可能都不要。
任總：我認為我們要學一下消費品牌比如服裝品牌的管理。每個頂級服裝品牌實際都有兩個品牌，一個高階一個低端，其實一樣的貨，銷售點不一樣。終端的銷售模式和供應模式，除了庫存不能妥協之後，其他可以考慮，隨著時裝化越來越嚴重，有些東西過時以後，你送都送不出去。
郭平：去年因為庫存死掉的是PALM公司，在此之前愛立信的手機也是因此死掉，西門子出售的時候還倒貼了幾億歐元，也是因為庫存死掉。MOTO一千天趕超Nokia的運動中造成極大的庫存衰落了。
任總：終端發展的兩個死結：一個是內部腐b，一個是庫存，這點我不妥協。
18、任總對本地製造戰略上的看法
鄒笑輝：現在我們進入全球化和區域化，關於在海外本地化生產，終端這塊一直在搖擺，我們嘗試了幾次，發現還是在中國生產最便宜，對於這塊，公司未來對本地製造戰略上有什麼考慮？
任總：我認為哪裡成本最低就在哪兒製造，這我不否定。我們還是傾向於內部管理成本要不斷降低這個策略，深淘灘，低作堰。從製造成本來說，隨著我們批次增大，我們怎麼製造。現在尋找一流的外包商，譬如富士康，現在富士康漲工資，是不是漲我們的加工費了，那麼有一些低端手機可以在二流製造商做，不一定非找富士康。富士康是高檔製造商。我們還是在低成本的地方製造，因為終端的運輸不像別的運輸那麼難，所以說你們怎麼製造我不反對，而且可以隨著季節性的波動找出規律，找出以後，彈性、柔性擴大量產，我不反對，但還是反對庫存，可能因為庫存會死掉。
陶景文：終端一個是庫存，一個是質量，一個是內部腐b，這三個事情不會妥協。這是我們在經營策略上，改進管理的一個動力。我們要在量增加上來後，考慮如何增加供應柔性的問題，但不是靠增加庫存來解決供應。
19、立足自己培養選拔幹部，領導的職責就是創造出成績
肖光生：我很關心幹部發展問題，我四月份從一線回到終端幹部部，在一線和總部都發現一個問題，終端的幹部跟大平臺其他體系的幹部流動較少，在一線時，發現平臺幹部成長起來後，成為地區部的副總裁、總裁，通道很順暢。請問老闆，對終端公司現在定位是四大核心產業之一，那麼在幹部的流動上，您有什麼考慮？對終端在高速發展當中缺乏幹部，能否從其他體系輸入一些比較好的幹部？
任總：我認為終端不要老是期望從外面調人進來，其實你這是傻，你為什麼要把好不容易打下來的江山給別人坐呢，你自己也可以做大做強。我跟郭平講，第一你們要總結歷史經驗，歷史戰場上的突破口，是哪些人突破的，這些人今天是不是還有幹勁，有幹勁能不能用；誰在這個突破口把口子撕大了，把城牆口撕大了，是哪些人？這些人是否還有幹勁，拿出來。在終端這此類人佔多少比例，如果有70%的人具有這樣的簡歷，你們將無敵於天下。不排除我們給你們派幹部，但要立足自己培養選拔幹部，幹部是打上來的。領導的職責就是扛著炸藥包，一定要創造出成績來，只有在成績面前，才有弟兄們的利益和地位。
20、把華為做成一個開放式的平臺
劉成：剛才您提到產品區域化、民族化、本土化，郭總也提了，我們今年做了一個嘗試，就是跟QQ合作，做QQ手機的概念，我們現在最大的困難就是全球眾多區域國家，去做區域內容整合和合作的時候，公司沒有一個很好的平臺去支撐，想聽聽任總怎麼考慮。
郭平：剛才任總在關於端管雲、關於開放合作上的談話，其實已經指出這個路，終端公司不要指望自己包打天下。因為是華為，我們比任何國內其他公司更容易接觸到全球主要的客戶，瞭解到客戶的一些需求。但是當地客戶的需求我們自己不能創造起來，我們應該把華為做成一個開放式的平臺，讓很多當地的應用和服務能夠被接入上去。如果華為能夠，也可能中興可以做到。如果我們幾家公司做不到的，我相信別的絕大多數公司也做不到。我覺得跟我們原有的生意模式有些變化，像剛才任總批評過的，我們跟軟體公司的應用都不能銜接。首先要從機制上、心態上要開放，而不是指望華為替我的客戶做好一切的東西。在管理班子內部分工上面，餘承東也做了陳述，接下來他會負責牽頭打通公司內部和對外合作的道路，我們希望很快有改善。
鄧飈：我補充一下，軟體公司和終端公司的聯席會議已經開了兩次，我相信以後聯席會議會例行，軟體公司和終端公司的高層會確保有例行的會議來解決應用的問題。我認為應用軟體和終端的關係，就如一個人的左腿和右腿一樣，我們看到行業幾個做得比較成功的，蘋果是先有端再有云，Google是先有云再有端。不管是哪個方向開始，雲和端協同是一個大趨勢，我認為華為的終端和應用軟體也是會朝這個方向發展。老闆剛才說上次巴展上我們的終端和雲之間是不相通的。我可以承諾，在這次的巴展上一定可以連通。
21、核心價值觀最重要的一點，就是一切為了客戶
梁波：現在終端的發展很快，而且終端的行業競爭很殘酷，現在終端對時尚創新的要求也很高，而且每年都有很多新人加入。這個時候我覺得存在華為核心文化價值觀傳承的問題，您對我們如何去傳承華為文化核心價值觀，更好地支撐終端業務發展有什麼希望？
任總：其實我也不知道華為有什麼核心價值觀，是他們歸納的，不是我歸納的。我認為華為核心價值觀最重要的一點，就是一切為了客戶。你只要有這個價值觀，你就有生存價值。華為有很多價值觀，歸納起來只有一個，就是一切為了客戶。你看看只要能和客戶打成一片的人，都升官升得很快，至少管道系統是這樣。你看看有非常多的年輕人現在的位置都很高了，其實就是天天跟我們的客戶在一起。第二終端裡面要敢於使用新人，終端沒那麼複雜，沒有什麼搞不清楚的。中基層幹部要以會做事的人為中心，會做人不會做事的人整天不斷地去溝通，不斷開會，糊里糊塗的；會做事的人一上來，這場戰爭怎麼打，把這個搞清楚，會做人的人你們溝通去，做思想工作，戰爭一定要勝利，就簡單的很。我們公司內部溝通複雜，就是讓很多不明白的人當了官，你只要改變這個狀況，你就有希望。
徐直軍：我在這時強調幾句，我們公司一切為了客戶，過去講的是為了運營商，但終端公司的最終客戶到底是為了誰，是最終消費者。終端公司現在開始不能把運營商當客戶看了，我們真正的客戶是消費者。
22、華為逐漸也會朝品牌方向走
Mats Barvesten：在手機產業鏈裡面， 我們知道品牌廠商可以透過品牌對產品進行增值，同時沒有品牌的廠商可以透過工廠降低產品的成本，從而獲得低成本的競爭力，請問任總，目前我司兩者都不具備，我們以後往那個方向走呢？
任總：現在我們已經改變了我們以前不做品牌的策略，以前我們做低端手機，我們不做品牌，不做渠道，節省的費用剛好就是我們的利潤。但是我們剛才也講了，我們現在要向中興學習，然後我們開始做品牌了，不是一點不做品牌。品牌和渠道是相關的，希望你們組織漸漸想清楚這個問題，我們逐漸也會開始做品牌的。
23、產品的優秀是我們的基礎
張紅梅：任總您說我們要向中興學習，要做時裝化……在實際操作中，我說見到的所有立項，最常用的詞彙就是“超低價”、“超底價”、“超低端”，這樣的指導思想，怎樣時裝化？
任總：別把向中興學習和時裝化混在一起，中興現在也沒有時裝化，不要搞錯了。向中興學習是學習哪一點？時裝化是我對未來的描述，不是對中興的描述。
郭平：我想就剛才Mats Barvesten和張紅梅的問題作個補充。從戰略管理來說，我們現在是夾在其中，沒有成本優勢，也沒有技術優勢，我們夾在其中，是處於危險的境地。如何走出這個境地？長遠來看，品牌建立是一個過程，而且跟產品本身是相輔相成的。短期內我對手機產品線的期望是尋找差異化，尋找明星。大家看HTC做的廣告並不多，他現在已經是全球第四大手機廠商了；國內的酷派，做的廣告也並不是那麼多，但是已經成了一個高階手機、商務手機的代名詞。所以我們不僅要看到這些像蘋果、三星這樣領先的廠商，也要看到像我們身邊的HTC、酷派，他們的產品差異化的策略。當年我去見聯通的常總時，他說華為能做手機嗎？我們真正有多款非常暢銷的手機，就奠定了我們能做低端手機的形象，但是到現在，我們能不能做Smart Phone，能不能有適應未來的手機，同樣的我們需要精心設計出若干款差異化的手機，這樣才能奠定自己的地位。產品的優秀是我們的基礎，完全靠吆喝象秦池一樣做品牌廣告，是中國公司最容易做的，但往往沒有核心能力相匹配，是不能持續。
24、改革只能靠自己
任宏亮：現在終端公司走在一個不進則退的路口上，我們的規模正在往上走，會遇到很大挑戰。以前規模小的時候，我們打游擊戰，做細分市場，容易打勝仗。但現在規模大到一定程度了，我們必須要打大規模戰役，我們的對手也逐漸變成行業領袖。在未來的幾年之內，終端公司在商業模式上、基礎能力提升上以及分配機制上，我想問一下老闆公司的管理層有沒有做變革和最佳化的決心和計劃？
任總：變革就是你們要自己變革，不是我們來變革，你們要有這種心理準備。從來沒有救世主，也沒有神仙皇帝，只靠你們自己。
25、目前終端跟業軟合作的綱領
劉樂：請問老闆，目前終端跟業軟合作，綱領是什麼？感覺目前的合作是被迫的，有點像當年的國共合作。目前中興學會了圍城打援，前年去年他們資料卡超低價打擊我們的利潤，讓我們的手機很難做，這種情況我們很被動。三星現在是皇軍，他現在也在做明修棧道，暗渡陳倉的事情。他高舉著移動大旗拼命進攻家庭解決方案，雙管齊下。今年包括巴展，他們整體進入家庭領域，我們又很被動；反回來，郭總在08年澳門展和09年巴展提出來要做一千元的智慧機，陶總今年把這個智慧機做出來了，我想如果我們能夠彎道超車，打敗白匪和皇軍，那麼我們是不是要在家庭上更要發力，而且我們的家庭解決方案也要時裝化？手機時裝化是需要的，女孩子都愛漂亮，但家庭也要時裝化。剛才任總您說家庭領域不需要，我覺得可能不正確，因為家庭解決方案和內衣是一樣的，也是時裝的一部分。我就提這個問題，請任總指導一下。
任總：大家不要誤解我說的時裝化，時裝化不僅是指漂亮，也包括功能和效能，時裝還包括釦子。第二你講的競爭情況，我們不要指望我們碰到的都是傻瓜競爭對手，我們的對手只會比我們更聰明，而不會比我們更笨。因為說不管怎麼稱呼人家，人家都是很聰明的，我們才笨呢，所以我們才被打敗了。所以唯一的措施只有把自己變得更聰明，更有競爭實力，而不要指望他們沒有實力；第三個問題，軟體不是最終形態，如果它不隨著終端走，它實際上是沒出路的，包括電子銀行，都有一種人機溝通的形式，所以軟體應該更多地要向你們投奔。這個時候你們要建立一個共贏的基礎，你不要認為你們很強大，然後你們準備消滅別人，然後什麼事情都自己幹。我認為我們公司在很多方面都是存在問題的，問題存在才是希望，沒有矛盾，沒有問題，可能生命就停止了。我認為在這個矛盾的過程中我們要加強綜合性協調和相互理解，以及正確的利益分配機制。我強調利益分配機制。因為明年我們公司經濟形勢很好，工資分配、資金分配和分紅比例都比較高，這個時候我認為我們隊伍不要惰怠，不要認為掙得錢多。錢的問題已經講得很清楚了，錢袋子給老婆，你們沒錢了，窮了就開始更努力，你們要堅持這個原則，你們就一定不會惰怠；第二你們要加強和你們社會上的朋友、同學多溝通，宣傳我們的希望和光明，宣傳我們不懶，我們是透過奮鬥得到的錢，讓他們理解什麼叫奮鬥，讓更多的人加入我們，我們才有明天更多的希望。
26、未來的變革，一個是商業模式的創新，一個是技術的創新
王家定：從銷售角度來看，我們面對兩類客戶，一類是運營商轉售，一類是公開市場上的合作伙伴。本著低作堰的態度，我們的水流向我們的合作伙伴，在這個過程中，如何確保有效流動？現在終端的商業模式、交易模式在不斷更新，也像水一樣流動，想問一下老闆，終端公司以及整個交付平臺應怎麼以一個規則的確定性應對結果的不確定性，已經確定的規則主要有哪些？
任總：未來的變革，一個是商業模式的創新，一個是技術的創新。這些創新都是交給你們，你們想想怎麼辦？而且我們前面是有榜樣的。三星是我們的榜樣，蘋果是我們的榜樣，榜樣的力量是無窮的。洋人有些沒有搞懂，我們就從中興來去解讀，去解讀他們怎麼搞懂了而我們沒有搞懂。我們體系上商業模式的創新，不能教條於我們說的規則的東西。那麼什麼叫規則的確定，就是分配機制的確定。你看蘋果多厲害，每天都有一朵朵雲飛過去，每天都有百萬富翁產生。一朵雲進去了，馬上有人用了，那馬上就分錢了。我們隊伍越來越龐大，那怎麼去創新呢？要發揮集體的思維，大家都勇敢上戰場。我覺得你們最好把頭都剃了，不剃頭怎麼上戰場呢？終端公司這一年有非常大的貢獻，但是不要因為富裕起來就惰怠了。我告誡大家，不要把機會讓給別人，不要以為外面的和尚來唸經，你就能念，你們終端大有人才，你們沒有人才，怎麼能從零做到五十億美金呢，所以你們要堅信自己是能產生好和尚的，是能念好經的，經也是靠你們自己寫，不是梵文寫的，而是你們自己用文字寫的，梵文寫的你們聽不懂，念不懂。
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任正非內部講話
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