好的擊虛，可以透過一個點的突破，帶來全域性的發展。
企業也是這樣。如果由於大意而疏於防護，再大的企業在對手的攻擊面前也只能被證明是泥足巨人。
百視達（Blockbuster）曾經是美國電影出租業的巨無霸。百視達的起家，靠的是一套行之有效的商業模式，也就是透過分成的方式與製片商合作，為消費者提供優質的最新大片DVD租賃服務。
消費者可以方便地租用它們的DVD，在家中就能舒適地觀賞大片。在這種商業模式中，百視達最關鍵的競爭優勢，除了它與製片商極好的合作，就是它遍佈各地的連鎖便捷店鋪。為了建立起方便的交付網路，從1985年成立到2002年的10多年時間裡，百視達先後開了超過5 000家的實體店鋪，擁有6萬名員工。這就形成了一個空前龐大的價值交付網路。幾乎所有的消費者都可以很便利地租到想看的最好最新的影碟。所有的本地影碟租賃商店，都不是這個巨無霸的對手。到了2002年的時候，百視達發展到了最輝煌的頂峰，其市值達到了50億美元，創造了行業的一個奇蹟。
然而僅僅3年之後，百視達公司卻到了舉步維艱的地步。到了2010年，百視達申請破產。為什麼會出現這樣的情況？
百視達犯了很多公司犯過的錯誤，就是低估了新技術和新商業模式所帶來的顛覆性衝擊，直到一切為時已晚。
1997年，一個名叫網飛（Netflix，又譯為“奈飛”）的小公司成立了。網飛採取的商業模式與百事達完全不同。一是取消了滯納金。在此之前付滯納金是行業的慣例，如果消費者沒有按時歸還影碟，就必須付一筆錢作為滯納金。僅僅收滯納金，百視達一年就可以收入5億美元。消費者對此一直極為惱火。二是改變了業務模式。網飛採取郵寄而不是線下開店的方式提供DVD租賃服務。它們會透過郵局，把DVD直接送到消費者家門口的臺階上，並附帶一個回寄的信封，這就節省了消費者去DVD商店的時間。而且它們是向訂閱自己業務的消費者收取一筆固定的費用，取代了原來每次租影碟都要收費的模式。
不過，百視達並沒有把網飛放在眼裡。自己以實體店為主的商業模式早已非常強大，網飛不過是個可以忽略不計的小眾市場開拓者，不值得重視。甚至當成立兩年的網飛因為經營困難，想以5 000萬美元的價格向百視達求收購時，百視達依然不屑一顧。對於百視達這樣規模龐大且利潤豐厚的公司來說，本來是可以輕鬆地掏出這筆錢的。
網飛在迅速地成長。2006年，網飛寄出了第10億張DVD。2010年，那家百視達正眼都不瞧一眼的新興公司網飛，每天寄出的DVD達到了100萬張。也就在這一年，網飛成功上市。百視達付出了慘重的代價：它的市場被大量蠶食。當百視達終於清醒過來，試圖發起反擊時，卻大勢已去。
在競爭過程中，一定不能讓對手從突破的震撼與混亂中恢復過來。一旦對手得以喘息，重新組織起防線，封閉了突破口，就會前功盡棄。
網飛趁百視達大意，漂亮地在DVD租賃行業取得了突破。但是僅僅贏得一次戰役，並不意味著你的敵人就消失了。百視達從破產中東山再起，並被迪什網路（DISH Network）公司收購。得到火力支援的百視達開始利用網飛的失誤，向網飛發起猛烈的反擊。
對於剛剛成功突破強大對手封鎖的網飛來說，並沒有可以放下心來的喘息之機，它發現自己面臨著一個毀滅性的威脅：電影可以線上下載和觀賞了。用錄影帶和DVD看電影，即將成為一種過時的模式。網飛無法停下來，必須繼續向前擴張。它從試驗線上提供電影開始，從一家簡單的DVD提供商，向無邊界的線上媒體內容提供商轉型。
如今網飛已經開始生產內容，2013年，網飛推出的《紙牌屋》一炮而紅。這是網飛最厲害的地方，就是在舊業務依然很賺錢的時候，就開始尋找新的增長點並果斷地殺進去。從DVD，到流媒體，到影視內容製作，到向院線電影進軍，網飛在單點突破之後，一直在向縱深挺進。
沒有人知道網飛接下來還會做什麼。但有一點是毋庸置疑的：沒有企業可以因為一次突破就一勞永逸。在前線取得突破的企業，必須做好一個準備，就是你的新老對手一定會對你發起反擊。所以一旦開啟口子，你就要隨時調集資源，充分利用好你的突破，向縱深繼續擴張，擴張、擴張、再擴張。否則你的突破就只能是曇花一現。
