出品｜妙投APP
採訪｜關雪菁 石富元
作者｜關雪菁
頭圖｜視覺中國
奈雪的茶（02150。HK）上市即破發，目前市值不到300億港元。上週，喜茶又傳出融資傳聞，其估值從去年初的160億暴漲至600億元。據說本輪融資的參與者均為老股東，其他機構根本搶不到份額。
這個時間點，喜茶傳出融資訊息，頗耐人尋味。
600億估值，是一級市場目前對喜茶的價值判斷。在兩年前的一次採訪中，有喜茶參投方對妙投表示，如此估值主要源於喜茶的“品牌價值巨大”。
2012年，21歲的聶雲宸創辦了一間名為皇茶的茶飲街鋪（後因商標無法註冊的問題更名為喜茶），投資5萬元，就開在廣東江門一條叫做江邊裡的巷子裡。毫無背景的他，用了八年時間，將一個街鋪開成了一個全國性、高認知度的消費品牌，截至2020年12月30日，有門店695家。
相比之下，自1994年創業，海底撈用了差不多20年，才獲得與如今喜茶相當的品牌勢能。而和喜茶差不多時間誕生的新茶飲同行，無論從門店數量還是品牌聲量來看，多少還是落了下風。
對於所有的消費品、茶飲、餐飲企業而言，品牌幾乎是唯一可靠的護城河。品牌建構又是該領域最底層的議題。那麼，喜茶的品牌，是從何而來呢？它能否成為支撐喜茶600億甚至未來千億估值的護城河？
為了回答如上問題，去年秋，妙投和聶雲宸對談了3個多小時，又接連採訪了喜茶數位高管，試圖覆盤喜茶是如何積累品牌勢能的？又是如何建立管理體系來承接高品牌勢能帶來的高速擴張的？以及喜茶接下來的主要挑戰是什麼？
喜茶為什麼要不斷融資？
先簡單討論一下，為什麼喜茶又融了一輪。
相比二級市場，一級市場的錢，其實更好融，當然，這是對於那些搶手專案而言。這幾年不少不惜流血上市的公司，其實是在一級市場上融資遇到了困難。
喜茶作為新茶飲賽道的頭部品牌，自是沒有融不到錢的煩惱。
至於說，為什麼喜茶要在此時再融一輪，除了抬高估值，也的確是有資金需求。畢竟，要繼續高速開店擴規模且同時開喜茶、喜小茶、喜茶瓶裝飲料三種業態，需要大筆資金投入，靠自有現金流畢竟侷促。
只是，一個原本不需要融資就能遍地開花的奶茶生意，怎麼升級了之後就需要不斷融資？並且，事實上，是聶雲宸主動找的資本。
聶雲宸如此迴應了妙投：
其一，“我們認為好公司都是有跟資本接軌的，所以這個事情沒什麼懸念，只是時間問題。”
第二，當時尚叫皇茶的喜茶被很多人山寨，雖在廣州和深圳都各只有一家店，但在這兩地的大眾點評可以搜出幾百家皇茶。“這個時候如果你自己的實力不行，就很容易被人喧賓奪主。”
第三，聶雲宸當時認定一旦喜茶上攻到一線城市，很快就可以開啟局面，“我們也需要快速跟上這個擴張，規模要能跟上品牌勢能。”
事實上，喜茶謀求全國市場之時，現製茶飲市場上已是暗潮湧動，新老勢力皆暗自磨刀。比如，當時跟著喜茶2017年勢頭一起冒頭的還有價位接近、從深圳起家的奈雪的茶、樂樂茶，以及十幾元價格帶上的臺灣品牌一點點。
行業中崛起新品牌的機會視窗稍縱即逝，如果喜茶不拿錢，而其同行獲得大筆融資，率先大規模開店會怎樣？
時不我待。
藉助品牌高勢能、開店模型的穩定性與融資提供的彈藥，喜茶得以在品牌聲量和開店速度上超出奈雪、樂樂茶這類與它創立時間接近、客單價相仿的新茶飲品牌。
當然，喜茶融資4輪也並不只為了開店。目前，喜茶的線上團隊已有數百人，如此規模，在傳統餐飲、茶飲領域裡並不常見。養一支技術團隊是頗為燒錢的一件事，而對於謀求門店規模且業態複合的喜茶而言，搭建技術中臺是必須的投入。
總體而言，喜茶最初融錢是為了以更快速度換取規模優勢。
而如今，喜茶的對手已經超出了茶飲範圍。一旦疊加瓶裝飲料業務，其對標就變成了大通路消費品，比如元氣森林、農夫山泉，除了三條戰線齊開需要更多糧草，其估值的大幅上漲也自不待言。
#想了解喜茶當年是如何從一家三線城市街鋪一路打到一線城市，並將品牌勢能拉到極高的全過程，請解鎖深案例《為什麼喜茶需要融那麼多錢？》。
不是奶茶，是茶的年輕化
以喜茶、奈雪為代表的新茶飲，其實是茶飲線下店正規化改變的產物。
傳統奶茶店所產出的產品多用各種高度工業化的粉劑、調味品、香精，既能壓低原材料成本，又能在少依賴人工的同時，保證出品口味的高一致性。而以喜茶為代表的新茶飲，則要用原葉茶萃取，以多種鮮果及果汁調味，對人工出品穩定性和效率的要求較高，對水果供應鏈能力的要求更高。
這決定了，新茶飲的成本結構，與奶茶店完全迥異。
且後者的標準化難度，比星巴克還高。
“喜茶能夠成功，是因為做了大型標準化品牌不應該或不能做的事情。”一位熟悉星巴克的茶飲行業專家對妙投說。
“在星巴克做產品研發，首先考慮這個原料能不能工業化採購，能不能夠全網標準化配送，甚至再回到門店，考慮這個員工操作是不是夠簡單方便，包括機器裝置的配置，吧檯工作是有標準化的，不會再有別的東西了。你考慮完所有這些之後反饋給到研發，結論往往是算了，不做這個了。”
喜茶則反其道而行之——產品第一，為此可以全方位不計成本，不管供應鏈和門店操作是否有麻煩，也不管原材料有多貴。
這對於市場後發者而言，的確是個頗為有效的策略。
“
標準化和口味當中，如果要犧牲某一個，我們會先保留口味
。”喜茶的營運中心總經理張駿表示。
如此，為了兼顧口味和標準化，
喜茶的模式就成了餐飲，加工廠流水線，加飲品店
，這三者的結合。
“我們有很多原物料要來處理，這其實是廚房的功能。我們生產的時候，製作飲品像工廠的流水線一樣，每個人站不同的崗位，但同時它又有飲品店的空間，要服務給顧客，所以它是個結合體。”
在喜茶，僅飲品製作就需要5個崗位（甚至還包括一個試吃的崗位）。“我們希望每一步都會激發食物的特性，最後呈現出來是一杯完美的飲品，前面廚房裡面還有不同的步驟，切水果、洗水果，搗果泥這些東西。它就會變得相對比較複雜。”張駿說。
雖然喜茶很早有了SOP，將製茶流程切分為若干環節，每人負責一個環節，但依賴人工就意味著生產的不穩定性和標準化的難題。
與之相對比，星巴克則已經把所有產品的製作流程簡化到4個步驟之內就能完成，在全球數萬家門店內實現標準化的管理和品控。
因此，喜茶無論從原材料成本還是人工投入，都決定了其服務能力存在上限。這些無疑會吃掉喜茶的毛利，拖慢其開店速度。
並且，產品優先的選擇又極大的提高了一杯出品的成本，使之必須賣到30元以上的價格才能有足夠的毛利空間，而這樣的定價又侷限了其客群規模和開店數。
所以，喜茶想要進一步做大，且必須進一步做大，怎麼辦？
成為超級品牌
畢竟，喜茶是想要成為超級品牌的。
2012年，聶雲宸在江邊裡開出第一家皇茶的時候，每到週會，他都會跟幾個店員說：“不要假想我們在開第一家皇茶，要反過來想我們現在做的事情，是皇茶這個品牌在全球的第一家店。”
回顧完這段話，聶雲宸趕緊自嘲，“這聽起來是一個文字遊戲，現在大家聽可能這句話還挺有水平的，但當時是沒有任何作用的，所有的店員聽完之後跟沒聽到是一樣的。”
他說自己當時的願景就很清晰，“全球性的品牌和符號才是我們要做的目的和事情，茶的年輕化都只是一種手段而已。”這話從當年一個江西小城出身的19歲男生嘴裡說出來，簡直狂妄的沒邊。
如果說品牌是新茶飲的終極壁壘和唯一歸宿。那麼品牌究竟是什麼？
“
產品為起點，品牌為終點，中間是內容，底下支撐這一切的是運營體系
。”聶雲宸總結。
“所有明確的東西都只是起點。起點的東西特點是什麼？它立竿見影地產生很多效果。但因為它很明確，所以第一它的效果會遞減，第二所有人都可以做出類似的東西。”聶雲宸如此答妙投道。
“就像是一個複雜的體系，一個組織建設，一個供應鏈，都可以做出一樣的東西，就像iphone也一樣，雖然是很複雜的一個產品，但隨著時間的推移，你都可以越來越接近它（的產品水平），所以這個東西只是起點。”
這其實也變相傳達了他對茶飲行業產品同質化問題的看法。
“終點的東西有一個特點，一開始你做了可能跟沒做一樣，它是石沉大海的，但它慢慢積累，一旦產生效果，這種效果是不可逆的，它是非常強大的。”聶雲宸接著道。
所謂終點，在消費領域，只有兩條終極道路，要麼成為超級渠道，要麼成為超級品牌，唯有此才能形成頭部效應，強者恆強。
在聶雲宸看來，喜茶所要成為的超級品牌，其存在不是為了滿足消費者確定的需求，而是要創造新的需求。因此，
剛需品類易出渠道品牌，而非剛需品類易出超級品牌
。
“就像喜茶，理論上可以不喝的，而喝的人只是單純地喜歡喝而已。因此超級品牌的核心使命是，給消費者提供購買理由。”他說。 “真正的品牌代表一些理念，一些價值追求，當你在購買它的時候，不僅僅買的是這個商品，還有這個商品附加的一些你所認同的理念。”
同時，所謂超級品牌，是被渠道需要的，而不需要依附於渠道。比如可口可樂，不需要給渠道讓利，不需要花錢搶佔貨架位置——使用者會主動去貨架上尋找它。
“我們想傳達的酷、年輕、靈感、設計等理念，雖然很虛，一開始對喜茶的發展也沒有什麼幫助。但一旦在使用者心中，這些理念和喜茶的品牌實現了強繫結，那才是喜茶真正的成功。即使追趕者模仿了我所有的東西，但這個品牌他們無法模仿走。”聶雲宸說。
有意思的是，喜茶至今仍沒有市場營銷部門。而品牌部門最核心的工作是內容創造。
“我們做品牌內容其實是不直接去跟銷售掛鉤的，但是我們不斷做這些東西，會把品牌勢能變得更強，間接性的導致我們的銷量變得越來越好。”
聶雲宸告訴妙投，喜茶更喜歡招收應屆畢業生來做品牌工作，因為他們還沒有遭受渠道思維的“毒害”。“那些新加入我們的夥伴，我們會在一開始就排查其工作方法中‘渠道思維’的東西，並明確指出這些不是我們需要的。”
規模從何而來？
超級品牌必須對應超級規模。
如聶雲宸對妙投所說：“我們要先拉高品牌勢能再擴張。品牌勢能有一個自然增長過程，就算你品牌勢能已經很高了，也不可能一年開10倍的店，那樣品牌勢能也撐不下去；第二方面基於管理，我們一年開幾百個店，星巴克、麥當勞那些基數這麼大的品牌，一年也就開幾百個店。”
那若以一年幾百家門店的增速，似乎無法保證喜茶這個品牌在相對短的時間裡能夠“超級”起來。
喜小茶和喜茶瓶裝飲料業務的開啟，便是對開店規模質疑的迴應。
喜小茶是喜茶醞釀兩年多時間、最終在2020年4月在深圳落地的子品牌，依託更小面積的門店提供單價在十幾元區間的茶飲品。同時，喜茶還在去年推出了瓶裝飲料業務，已經進入商超、便利店及線上等快銷渠道。
前者瞄上了更為廣闊、且競爭對手扎堆的10元-20元價格帶市場，後者則是要依託廣泛渠道鋪出銷量。
聶雲宸則表示，喜小茶是在喜茶品牌體量以外的部分進行的探索和測試，它更多是一種可能性。
“當初我決定做皇茶時還在開手機店，就在廚房研發了差不多一年，覺得還不錯了，才開店。如果開發了一年兩年三年你都覺得還是很難喝就算了，很多事情也不一定非要做成，何必要為難自己呢？”對於喜小茶，他說道。
不過，若妙投來看，
聶雲宸啟動喜小茶和瓶裝飲料業務，還真的不是“不一定非要做成”，而是“形勢比人強”的結果。
誰是喜茶的對手？
在這個時代，超級品牌的構建，已經不是單點可造就。
喜茶正以高客單價門店現制飲品、平價現制飲料，以及快消飲品這三重產品來充實喜茶的內容。其核心，是要
牢牢站住於喜茶在“茶”這個大品類中的使用者心智
（類似於星巴克之於咖啡）。
只是，本以為喜茶的對手會是奈雪的茶、樂樂茶，現在看來，卻更可能是蜜雪冰城和元氣森林。
如今，隨著渠道和媒介的多元化，物流能力及食品後端供應鏈產能的總體過剩，品類之間的邊界越來越模糊，品牌漸漸成了一個幾乎能裝下一切的萬能軀殼。
另一方面消費者的注意力被稀釋、傳播渠道被分化，使用者快速遷徙，使得消費品牌變得更加“短命”，想長久經營一個品牌的難度被整體抬升了起來。
基於以上，飲品的競爭也已經進入了白熱化階段。
因此，為了以更快的速度觸達更多消費者，形成心智印記，喜茶都必須快速的把自己鋪出去。
這必然會分散公司的精力和戰略聚焦性，卻又是喜茶麵對多維度競爭所不得不進行的迴應
。
只是，喜小茶不免會在10元價格帶市場上遭遇蜜雪冰城的堵截，喜茶瓶裝飲料則會在超市貨架遇上元氣森林、農夫山泉等一眾品牌的包圍。這些，會讓喜茶在渠道端想要快速觸達消費者的目標，實現的難度變得更高。
同時，喜茶品牌根基尚淺之時，就開拓子品牌，對使用者而言，還是會造成一定程度的認知衝突。
聶雲宸是誰？
若覆盤喜茶這一路，從它開第一家店到跨區域拓店，再到融資，做IT系統、加速開店，這每一步裡算得上聶雲宸深思熟慮的結果，而不是跟隨風口的便宜行事。
但到了當下開副牌這個階段，喜茶就沒那麼從容了。
聶雲宸真正進入了多維競爭的深水區。
那麼，以他的能力和狀態能夠支撐喜茶真正成為一個超級品牌麼？
不少與聶雲宸有過交流的商業老炮都曾對妙投表示，聶雲宸是個在商業上頗為早慧的年輕人。
而事實上，他的家庭對於其創業並無法帶來助力。這個生在江西省德興市的90後，小時家就在一個類似半山腰的地方。
“但我活得很開心，我不知道為什麼，可能我根本沒有意識到我們家很窮。事實上你不去對比，怎麼會知道自己家很窮呢？”聶雲宸說自己講不出“因為吃了很多苦，所以發奮圖強做喜茶的故事”，因為“它是假的。”
“當我決定要創業，真的是基於你的叛逆，你的無聊。反正我讀書的時候，每天都非常無聊。你想要戰勝這種無聊，同時證明自己的一些看法和想法，你就決定要去創業。”
聶雲宸也並沒有什麼拿得出手的學歷背景，讀大專的時候就開始創業。然而他的邏輯嚴謹、表達流暢，因果明辨。他稱從小愛讀歷史，人類歷史每一年發生什麼事情基本都記得。
喜茶的供應商曾舉過一個例子，聶雲宸從不向他壓價，只要求對方給他最好品質的茶。而喜茶的一個同行卻熱衷於向供應商大幅殺價，在供應商中的口碑不佳。
2016年，喜茶在深圳開了店、融了資、更了名，聶雲宸也正式切換了對喜茶的管理方式。在此之前，他什麼事都是親力親為，靠他一個人對接所有門店，而且他不用辦公室，不喜歡大組織。“我現在都不怎麼敢在公司講了，之前我經常對身邊人說，‘人一旦進入組織智商就會顯著降低’。”
同在這一年，他有了自己的辦公室，其管理方式也從領跑型向願景型過渡。
聶雲宸話不多，以至於有幾位跟他交流過的企業家對妙投吐槽，他好像總要藏著掖著，並不樂於分享。
“他現在改變很多，會更願意和團隊內的人交流。我們前不久舉辦的總監及以上管理層的內部培訓會上，他一個人連著講了7個多小時，從晚上8點講到凌晨3點，把企業文化掰開揉碎了給管理層解釋。”喜茶的一位總監說道。
“他在逼著自己做出改變，但他現在也只是對內部變得更願意交流，對公司外部他還是不太願意多講。”
可以預見的是，聶雲宸必須加速全面的成長，以繼續承擔喜茶發動機的作用。
而飲品這個江湖，硝煙味正濃。
