“沈鵬要走了。”
王慧文突然把手裡的啤酒瓶，突然重重摔在地上，酒瓶玻璃散落一地。然後，這個美團二號人物趴到桌上哭了起來，沈鵬一把抱住王慧文，兩人抱頭痛哭起來。
這一幕，發生在2016年初美團外賣團隊的團建活動上，誰也沒想到團建開成了離別會。
對於離開美團，沈鵬的解釋是，自己有更好的使命，用網際網路科技助推更多的人民群眾在健康的時候有保障。那年4月，沈鵬隱瞞著家人離開美團點評創立水滴公司。
2020 年11月，水滴公司再一次獲得了來自騰訊的1。5億美元戰略融資。同年八月，水滴獲得了包括騰訊、IDG 資本、點亮基金的2。3億美元D輪投資。
今年是沈鵬創業的第5年，5年時間，水滴公司融了6輪，而且每一輪都有騰訊的加持。目前公司最新估值達到了32億美元，並傳言其將上市。
這樣“縱情向前”融資速度和估值，讓沈鵬離他的夢想——把水滴打造成中國版的“凱撒醫療集團”更近了一步。
敢打的沈鵬
提起沈鵬，外界對他最深的印象就是原美團的第10號員工，曾經的美團外賣全國業務負責人，23歲就帶領幾十人的團隊打下天津團購市場，將美團外賣從日均10多單做到日均400萬單……
沈鵬在大四時以實習生身份加入美團，那是2010年，短短几個月裡，從新人做到師傅，個人上單量一度佔到美團全部單量的1/3。
他帶隊去天津開直營城市，拿著公司撥發的5萬元經費，在天津郊區租了套民宅就搞起來。第一個月，把天津城市的業績做到全國第二，僅次於北京。
沈鵬一直都是個有自己想法且願意付之行動的人。在美團任職時的一件事就能體現出他的這種性格。在沈鵬入職8個月後，美團開始進行城市擴張，一般而言，分公司總經理往往都是在其他公司擔任過管理崗的有經驗者。
沈鵬對王興表示，美團在初創階段，任何一個新開發城市都是初創的狀態，開拓新城的負責人的關鍵能力，有可能不是管理能力，而是業務能力，他能夠敏銳的把握住市場機會，把業務做起來。因此，可以考慮讓年輕人來擔任分公司總經理。
王興聽取了他的意見，在內部搞了競聘。沈鵬得以脫穎而出，成為第一個內部競聘選項的分公司總經理。
此後他選擇辭職，也是打定了主意。即便王興不捨，也仍支援他的決定，並給了沈鵬一筆投資。“王興還給我介紹了很多投資人。水滴在美團投放廣告，美團給我們的價格也是一個協議價，包括投放美團外賣紅包等資源。”沈鵬說。
沈鵬回憶道，那個時候就是天不怕、地不怕，心高氣傲，覺得沒有什麼不能做的。這應該是美團之於沈鵬的意義。
如果說黃崢的人生導師是段永平，那麼，王興則是沈鵬的人生導師。不得不說，沈鵬對王興非常崇拜，即使離開美團創業，他的骨髓裡依然流淌著美團的血液。
很長一段時間裡，業內描述沈鵬是“王興的門徒”。
王興對沈鵬的影響力有多大，有個關鍵細節可見一斑，水滴公司的法定名字是“北京縱情向前科技有限公司”，而“既往不戀，縱情向前”正是美團的口號。又如沈鵬在日常開銷上相當“刻薄”自己，幾乎沒有高消費，這點也很像王興。
一份2012年的《美團網價值觀》內部培訓資料中，美團的銷售部給地推團隊做培訓，價值觀在美團績效評估體系中佔50%，另外50%是業績。“價值觀是整個美團團隊的精神力量，精神力量的差距將是決勝的關鍵。”
水滴公司成立第一天，就有了使命和價值觀。公司第一版價值觀是照搬了美團當時、“以客戶為中心、團隊合作、擁抱變化、勤儉、誠信、敬業、學習成長”的內容。
此外，在人才的招攬和業務拓展上，沈鵬從不手軟，水滴成立之初，為實現 100 天 100 萬會員的目標，水滴團隊在推廣費上花了1000 萬，佔到當時融資額的 20%，這也與美團“將錢用在刀刃上”的邏輯不謀而合。
自2016年創辦水滴，沈鵬每天保持著高節奏。在水滴同事看來，他精力特別旺盛，凌晨兩三點還在群裡討論事情，第二天一早到公司，發現沈鵬已經在辦公室了。
其實這份拼勁早已是常態。
創業就像坐過山車，有高潮有低谷。沈鵬作為過山車的司機，不僅要控制好速度和節奏，還要隨時面對突發問題。而等在他面前的不是一馬平川，而是無數個坑坑檻檻。
2016年11月，沈鵬因水滴互助業務被保監會發展改革部約談。做外賣的時候，頂多是和各地工商局、食藥局打交道，一下子遇到這麼嚴肅、高級別的監管部門，弄的他有點懵。
他發現，自己遇到了不同維度的挑戰和挫折。在美團點評，有王興頂著，有王慧文頂著，自己就是去思考怎麼打、快速拿結果，有時，打仗還很讓人興奮。現在就不一樣了，各方面都得自己去頂著，一樣樣的去解決，有時會有一種憋著難受的痛苦：質疑和誤解。
經歷了創業初期的驚喜和高光時期，“疑似詐捐”、“不收手續費靠什麼盈利”？各種質疑聲，一度把水滴推到了風口浪尖上。消除誤解，是沈鵬回憶起創業時認為最難辦的事情之一。
2018年的小鳳雅事件，將水滴籌推上了風口浪尖。2歲半的小鳳雅被診斷出視網膜母細胞瘤，她母親在多個籌款平臺發起15萬求助，但此後有大V實名舉報此為詐捐，譴責其母將女兒救命錢用來治兒子的兔唇，一時輿論譁然。
媒體相繼攻擊籌款家庭，水滴籌也被指責稽核不嚴。一家公司在面對這樣的情況時，可能第一反應是，把錢追回來，或者發一份認錯整改宣告，以表明態度，這是獨善其身的穩妥方式。
沈鵬卻並不如此，他和團隊頂著壓力，成立專項小組，負責人連夜去現場做調查。
每天凌晨兩三點睡，向相關醫院、公安機關、當事人家屬等多方求證，每隔兩天驗證一個真相，沈鵬發微博做個澄清。最終整個事件真相大白，善款並未挪作他用，大V也作了道歉。
“涉及到和水滴有關，我們一定要力行正道，足夠有擔當。”沈鵬說，對於平臺來講，兩邊的權利都應該合理捍衛。
去年10月20日，湖畔大學五週年校慶，預告了西貝、Blued、水滴公司、新榮記、文和友、新片場、芬尼、迪安診斷等8部屬於湖畔創業者的紀錄片。
水滴公司的紀錄片《靜水深流之沈鵬》，主要講述去年底該公司發生掃樓危機，讓這位85後創業者壓力重重，他所創新的商業模式也受到一些考驗。
好在沈鵬和他領導的水滴做出了迅速和正確的應對，承認錯誤並及時整改。
丘吉爾說過，不要浪費任何一場危機。這場危機也沒有打垮沈鵬和水滴公司，反而使他們在“保障億萬家庭”的道路上愈行愈堅。
水滴
的野心
針對此次上市傳聞，外界最關心的或許是水滴公司到底靠什麼賺錢？
從盈利模式來看，水滴公司目前已構建了“眾籌-互助-保險”的業務閉環模式，在這一閉環模式中，定位於個人大病救助平臺的水滴籌主要起到引流作用，主打網路互助的水滴互助則留住使用者並盤活流量，而水滴保險商城則是整個業務模式中完成轉化變現的“奶牛”。
早在創業初期，常有記者問到水滴公司的盈利方式。沈鵬這樣回答：“雖然我沒有確定‘水滴互助’以後的發展方向，但是目前在走公益路線。我也告訴投資人和合夥人，前期不要給我盈利的壓力，水滴要真正地為使用者著想，迎合使用者的需求，而不是帶有太急迫的功利思想。”
據媒體報道，水滴保險商城2020年上半年每月的年化簽單保費已達到10億元左右，使得水滴公司在2020年4月、5月實現了單月盈利。
但對於沈鵬來說，還有尋找新營收增長點的挑戰。據媒體報道，沈鵬曾在接受採訪時就曾表示，希望透過互助和籌，為保險業務打下基礎，因此水滴公司前兩年的發展重點並不在保險業務。
去年7月，沈鵬也曾表示，水滴公司目前仍不以盈利為目的，其在指標上的優先順序順序被明確為使用者規模、保費規模、盈利。
目前，從使用者規模方面來看，水滴公司已透過水滴籌、水滴互助業務，積累起了一大批使用者。據公開的資料顯示，截至2020年6月底，水滴公司全平臺（水滴籌、水滴互助、水滴保險）獨立付費使用者數已達3。3億人，其中保險業務累計保障使用者數超1億，保障家庭數近6000萬。
但是，水滴公司依託水滴籌等業務來聚攏大量人氣，最後靠售賣保險來盈利的網際網路商業模式，也引來了不少質疑。
可以看到，水滴保險商城是水滴公司最主要的收入板塊。愛心捐款人士在水滴籌完成捐贈之後，會跳到保險的購買頁面，因為捐款人當時看到受捐人的種種不幸，會感到“明天和意外真的不知道哪個先來”，因此為自己或家人購買保險的意願也突然增強。
“我在三年前跟水滴保險團隊說，未來我們要成為一個百億保費的平臺，當時很多同事不信，今天我們做到了；現在和同事討論未來5年的目標，我認為到2025年，水滴保險商城的保費收入要達到千億規模。”去年8月20日，沈鵬在水滴保險商城2020全球合作伙伴大會上說。
五年的時間，沈鵬創辦的水滴公司裂變出水滴互助、水滴籌、水滴保險商城和水滴公益多條業務線，透過商保、互助、籌款三個維度搭建形成“病前保障+病後救助”的健康保險保障的完整業務閉環。
簡單來說，病前保障，就是使用者未得病前，透過保險提前做好抵禦大病風險的準備；病後救助，是指使用者未能提前購置人身健康類保險保障，一旦患病且家庭經濟條件不足時，可透過水滴籌和水滴公益求助，這也是水滴公司的非盈利業務部門。
但是，挑戰依然存在。有評論指出，公益眾籌、網路互助的公益性、非營利性要求與商業保險營利性為目的相矛盾，這是最大的風險。此外，在監管方面，水滴很多問題還遊走在較不明確的灰色地帶，這也是水滴在上市過程中一個較大的不穩定因素。
2018年，沈鵬曾撰寫文章《水滴是誰？水滴為什麼而奮鬥？》。
沈鵬寫道：“我們希望有一天，全中國的人都能因為水滴公司的努力而變得有保可醫；我們希望有一天，這個世界不再有家庭因為醫療資金短缺而發生悲劇；我們希望有一天，很多人會因為水滴的存在而感到幸福、溫暖。”
這是水滴的野心，也是沈鵬的初心。
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