作者：
吳春波
正和島、藍血研究（lanxueyanjiu)
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01
在一個壞的制度裡
好人也不幹好事
2017年6月在公司戰略務虛會上，任正非提出：方向大致正確，組織一定要充滿活力。
而保持組織機制的活力，則是一個永恆的課題。
我國是個人力資源大國，企業並不缺少優秀的創新型人才，問題是那麼多優秀的人才為什麼創造不出一流的業績？為什麼我們還沒能打造出一個世界級企業群體？
問題顯然出在機制，沒有充滿活力的人力資源管理機制，沒有與世界領先企業接軌的運作機制，一流的業績不會憑空產生。
我們缺乏的是培育與牽引人成才的機制與制度，缺乏的是優秀人才成長的土壤與舞臺，缺少的是優質的人力資源生態環境，缺少的是良好的人力資源經營模式，缺少的是科學規範的人力資源開發工具和方法。
企業的機制是一種力量，就是一種激勵力與約束力，就是能夠使其內部員工的行為和行為結果向著企業期望的方向轉化的力量。也就是說，這種機制之所以有活力，在於它能夠源源不斷保持對員工的牽引力，使員工持續地增加自己的投入，實現好人做好事，壞人也做好事，而且能夠做更多的好事。
企業成功的關鍵，不在於企業中擁有多少人才，而在於其運營機制。一個好的機制不但能夠不斷地造就人才，能夠使優秀的人才脫穎而出，能夠吸納到更多的外部人才，能夠使人才產出高績效，而且能夠使那些不是人才的人變為企業所需要的人才；而一個沒有活力的機制，不但會消磨人才的創造力，使之變為庸才，使人才產生負向的破壞力，還會使優秀的人才去選擇更有活力的機制。
吸引人才並不困難，困難的是讓人才為企業所用。企業是否能夠吸引、留住和有效使用人才，並不取決於企業是否出手大方，而在於能否構建人才脫穎而出的機制，在於是否具有供人才發揮作用的舞臺。
什麼樣的機制缺乏活力？答案無疑是“大鍋飯”機制。因為在這種機制中，干與不幹、幹好與幹壞、幹多與幹少、創造價值與破壞價值、奉獻與偷懶，得到的評價和獲取的利益是無差別的，企業員工也因此缺乏開發人力資源和提升職業化能力的直接動力。
沒有落差，沒有傾斜，沒有矛盾，沒有激勵，就不會有動力。這種機制對員工產生的導向是，減少個人的勞動投入和智力投入，使個人投入在低水平上保持與回報的一致。
所以大鍋飯現象概括起來講，就是幹部能上不能下，員工能進不能出，工資能高不能低。在這種機制下，好人會變成壞人，好人會不幹好事。
02
不讓小人得志
不讓好人吃虧
有活力的企業機制的關鍵在於，不能讓雷鋒吃虧，奉獻者當得到合理回報。在為企業做出貢獻的員工不吃虧的情況下，會有更多的員工增加自己的投入，因為一個生機勃勃的企業機制的基本原理是能夠激勵與回報那些為企業創造價值的員工。
這就是有活力的機制與缺乏活力的機制的本質區別所在。
從另一方面講，揚善必須先懲惡，企業在保證不讓奉獻者吃虧的同時，也不能讓投機者獲利，偷懶者必須受到應有的懲罰。用句通俗的話講，就是不讓小人得志，不讓好人吃虧。
分錢易，奮鬥難，長期堅持艱苦奮鬥更難！要保證19萬多華為人持續奮鬥，靠自動自發做不到，靠情懷說教做不到，靠高薪酬也做不到。
企業唯一能夠依靠的是充滿活力的激勵與約束機制，不斷地耗散內部惰性，提升組織內部的熵減，消除熵增，鍛造一支高素質、高境界和高度團結的人力資源鐵軍。
而企業的機制不是虛化的存在，機制的力量可以體驗和驗證。任何機制都需要制度的支撐，並透過制度輸出力量。
具體到華為，其機制的構成及作用機制表現為人力資源管理體系，而其人力資源管理體系的核心就是人力資源管理價值鏈，後者是由有內在邏輯關係的價值創造體系、價值評價體系和價值分配體系及其內在迴圈構成的，這個體系源源不斷地輸出著充滿活力的機制力量。
價值創造、價值評價和價值分配構成了現代人力資源管理的主體體系。企業人力資源管理體系的建立應該圍繞著這三方面構成的“價值鏈”來構建。也就是說，全力創造價值，科學評價價值，合理分配價值及其三者的閉合迴圈，是企業人力資源管理體系建設的核心與重點。
1997年，華為內部已經形成了人力資源管理價值鏈的理論模型，並構建了基於這個理論模型的人力資源管理體系。華為20餘年的實踐，也驗證了人力資源管理價值鏈給華為成長與發展帶來的巨大價值。
價值創造體系、價值評價體系和價值分配體系的有機結合及良性迴圈，是華為人力資源管理體系的重要特徵，同時也是人力資源管理體系的基本框架。
2019年的《華為人力資源管理綱要2。0》也對人力資源管理價值鏈做出明確的肯定，提出要最佳化“全力創造價值，正確評價價值，合理分配價值”的價值創造管理迴圈，並把它作為人力資源管理的主要途徑。
03
任正非的4點主張
關於價值創造與價值分配，任正非提出了他的4點主張：
1。 以客戶為中心而創造價值；
2。 以奮鬥者為本而創造價值；
3。 以長期艱苦奮鬥為客戶持續地創造價值；
4。 堅持“力出一孔”，獲取價值，堅持“利出一孔”，回報與激勵持續為客戶創造價值的奮鬥者。
價值創造的核心是保持機制的活力，持續地提升組織能力與組織效率，持續地為人力資源賦能，歸納起來有3句話：團結一切可以團結的人，調動一切可以調動的積極性，挖掘一切可以挖掘的潛力。
將每個人的潛能發揮到大於100%，讓組織的效率達到或超過行業領先水平。
04
華為的體系，值得學習
華為的價值評價體系由4個子評價體系構成。
第一，職位評價體系，是對職位價值的評價。
它決定了每個職位的相對價值和貨幣化的價值量，也就是說，這個職位值多少錢是由這套評價體系事先確定好的。
這套體系是合益諮詢公司在1997年為華為建構起來的。正是基於職位評價體系，華為“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”的人力資源管理體系才能運作起來。
也就是說，華為的人力資源管理體系是以職位（不是“崗位”）為基礎和平臺，人力資源管理活動是基於職位體系展開的。中國企業的人力資源管理體系之所以出現“機無力”“無連線”“攤大餅”“石墨化”等現象，一個重要的原因就在於缺乏職位管理體系這個基礎和平臺。
第二，任職資格評價，是對人的資格與能力的評價。
有什麼樣的資格，就能進什麼樣的“坑”，就能拿什麼水平的錢，同時也可以決定在這一職位上是否能夠晉級或加薪。這套評價體系來自英國的國家職業資格體系。
第三，績效評價體系。這是從IBM公司引進的，旨在評價一個人在這個職位上的價值貢獻度。顯然，它為獎金的分配提供了依據。
第四，勞動態度評價體系。從其實質上看，這是對企業核心價值觀的評價體系。這個體系是華為原創的，華為也是國內企業中率先實施企業核心價值觀評價的企業。
華為這四大價值評價體系除勞動態度評價體系外，均為“拿來主義”的結果，並沒有什麼創新。華為引進3家世界級公司的領先實踐，將它們組合在一起，為自己所用。四大價值評價體系各有側重，又相互支撐，形成了有內在邏輯關係的價值評價體系。
目前有種說法是，績效主義毀了索尼，問題是那麼多企業都使用KPI，為什麼績效主義獨毀索尼？華為早年也沒有設定KPI，1995年華為引進的第一個諮詢專案就是營銷人員的績效考核。在此之前，華為只有數百人，老闆全都認識，幹得好與壞，他都瞭然於心，根本就不需要KPI。
但是，企業發展到19萬人了，每個人的表現，老闆還看得到嗎？不要KPI，企業如何衡量員工、部門與公司的業績？所以，去KPI化既不現實，也無可能。
05
拉開差距，導向衝鋒
價值評價還要與價值分配對接，從而形成一整套機制體系。華為價值分配體系有幾個重要理念：
1。 價值分配與價值評價結果緊密關聯，摒除了年齡、工齡、學歷、資歷、經歷、職稱、職務等個人要素作為價值分配的依據；
2。 由“評價分配製”，轉向“獲取分享制”；
3。 價值分配要保證充分拉開差距，導向衝鋒；
4。 短期激勵與長期激勵相結合；
5。 物質激勵與精神文明建設相結合；
6。 以奮鬥者為本，以“利出一孔”激勵“力出一孔”，以“力出一孔”支撐“利出一孔”；
7。 確定資本所得與勞動所得的合理界限，向勞動所得傾斜。
現在流行“分享經濟”或“共享經濟”，這個概念來自“網際網路思維”，但是，在現實中很可能引起誤導：
1。 分享或共享的前提必須是創造價值，前者不能成為後者的前置條件；
2。 分享或共享必須導向價值創造，必須堅定不移地向價值貢獻者傾斜；
3。 分享或共享的前提必須有利益主體做出利益上的犧牲或者出讓；
4。 分享或共享不是普惠式的搭便車，不是基於平均主義的大鍋飯，不是基於民粹主義或福利主義的無底線承諾；
5。 分享或共享不是“打土豪，分田地，坐地分贓”；
6。 分享或共享必須基於價值評價體系，並以價值評價結果為依據；
7。 分享或共享必須兼顧資本所得與勞動所得的均衡；
8。 分享或共享應該是制度性的頂層設計，應該嵌入人力資源管理價值鏈的體系之中。
06
華為是怎麼“分贓”的
華為人力資源管理價值鏈的內在作用機制，簡單地講，就是4個字：論功行賞。
1。 “功”
“功”就是價值創造，就是績效，包括公司績效、組織績效和個人績效。評價與分配價值的前提是價值創造，價值創造是華為人力資源管理價值鏈迴圈的邏輯起點，也是終點。
為什麼蘋果公司總部前高揚著一面海盜旗？為什麼喬布斯提出“寧做海盜，不做海軍”？海軍有軍費，海盜除了飢餓，一無所有。要消除飢餓，就必須創造價值和獲取價值。
對於任何組織來講，不創造價值而獲取價值，就是剝奪，就是不勞而獲。為他人創造價值，是所有組織存在的理由。
2。 “論”
“論”就是價值評價，它是行賞不可或缺的前提，它決定著價值分配的公平和正義。
金一南將軍在華為講課的時候提出了幾個問題：第一，美國人體重超標的現象很普遍，但美軍中為什麼沒有胖子？第二，美國軍校的畢業生，為什麼都願意上戰場？第三，美國軍人為什麼好戰？為什麼願意打仗？我們都知道，美國是一個富裕的國家，但是它的年輕人並不甘於享受，而是嚮往戰場，這其中的原因是什麼？
他認為，就是評價體系起到了決定性的作用。在美軍的制度中，對軍官的晉升有著嚴格的要求，在規定時間內，要做多少個俯臥撐，做多少個仰臥起坐，這些都有標準，不達標則不能晉升。因為體能訓練的強度很高，所以美軍中沒有胖子。
那麼，美軍為什麼那麼願意上戰場？比如阿富汗戰爭一打起來，西點軍校當年所有的應屆畢業生全部要求去前線，一個人都沒留下。特別有意思的是，他們不是沒有別的選擇，但是，沒有人願意到五角大樓工作。因為，美軍的待遇、晉升等問題都與是否上過前線、是否進入過危險地帶、是否負過傷等直接相關，有了這樣的經歷，才能夠得到提拔。這時，“論”就顯得尤為重要。
比較而言，華為的價值評價體系是非常值得其他企業借鑑的，很多企業的薪酬制度本身沒有什麼大的問題，但是評價制度有問題，因為很多企業的評價體系是扭曲的，分配體系肯定也跟著扭曲。而扭曲的評價體系必然導致價值分配的扭曲，進而導致下一週期的價值創造行為與結果的扭曲。
所以，要把每個員工的“功”“論”出來，論完了，給幹得好的人以高的薪酬叫激勵，給幹得一般的人一般的薪酬叫回報，給幹得不好的人以低的薪酬叫約束。這就形成了有活力的機制力量，這種力量牽引員工努力創造價值，同時獲取合理回報，公司也由此構建出人力資源管理的正義，正義之師是不可戰勝的。
3。 “賞”
“賞”就是價值分配。這個世界上最快樂與最痛苦的事，就是分錢。分錢是科學，同時也是藝術，朝三暮四這個成語就說明這個問題。讓分飯的人最後一個拿飯，也是一種價值分配的藝術。
索馬利亞海盜為什麼戰鬥力強？不是因為他們的裝備好，也不是因為其成員素質高，而在於他們有一個好的“分贓”機制，這個機制的核心就是“論功行賞”，就是賞罰分明，就是按勞分配，就是多勞多得。
這實際上正是華為人力資源管理的全部秘密，就是有一個好的“分贓”機制。如果沒有這個好的機制，將評價權交給老闆，員工必然唯老闆之命是從；如果將評價權交給上級，結果也差不多；如果“分贓”機制是360度的，那麼大家都沒有原則了，都努力爭當“好人”。而在華為的“分贓”機制裡，把“論”交給規則，交給制度，華為透過這個規則和制度來區分誰幹得好，誰幹得差，並根據評價結果來決定分配。
需要強調的是，行賞只是一個方面，另一方面是必須構建企業的懲罰體系，兩者互為前提，相輔相成。揚善必須懲惡，懲惡方能揚善。敢於激勵的公司，也一定是敢於懲罰的公司。僅僅講激勵是不夠的，還必須有約束。當然激勵不僅僅在於物質方面，它應該包含物質激勵與精神激勵，二者同等重要。
這個“分贓”機制是基於人性的，即基於人的理性、正義與積極向上，也基於人的貪婪、自私與不思進取。
這個“分贓”機制的基本框架是：基於“力出一孔”與“利出一孔”的基本假設，用制度來甄別奮鬥者，這樣才能讓奮鬥者不吃虧，讓利益分配向奮鬥者傾斜，從而起到有效的激勵作用。
同時，因為人的慾望是無窮的，奮鬥者受到了激勵，他還希望下次得到更高的評價和更多的回報；而其他人受到鼓舞，也有機會在未來獲得認可與回報。這就形成了正向的迴圈，避免出現劣幣驅逐良幣，好人倒黴、小人得志的局面。
這個“分贓”機制就是華為由“評價分配製”轉變為“獲取分享制”的核心內容。
“分贓”機制的核心是構建一種規則，以規則替代權力，以規則約束權力，讓規則守望和保護企業中的利益分配，從而構建企業人力資源管理的正義。
將“分贓”機制換一種表達方式，就是我國改革開放時期提出的3條原則：各盡所能，按勞分配，多勞多得。用《華為基本法》的語言表述就是：我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報。
任正非的一段話，很好地詮釋了華為的論功行賞與“分贓”機制：“什麼驅動力使華為成功，我認為是華為的核心價值觀描述的利益驅動力，驅動了全體員工的奮鬥，這是一場從精神到物質的轉移，而物質又鞏固了精神力量。
我可以告訴你，釋放出我們十幾萬員工的能量的背景是什麼。就是近20年來，華為不斷推行的管理哲學對全體員工的洗禮。你身上的小小的原子核，在價值觀的驅使下，發出了巨大的原子能。”
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