本節目由工行私人銀行冠名播出
本期嘉賓
宋向前，加華資本創始合夥人兼董事長，2007年創立加華資本，致力於投資大消費與現代服務產業。1995年開始，宋向前的職業生涯累計管理規模超過800億元人民幣，專案累計交易金額達到2000億元，其創立的加華資本累計管理資金總額逾百億元。代表案例包括居然之家、洽洽食品、加加食品、來伊份、愛慕集團、東鵬飲料、小罐茶、巴比食品、老鄉雞、新明珠陶瓷、美團點評、滴滴出行等。
特邀評論員
劉會平，巴比饅頭創始人。巴比饅頭在2003年成立，專注早餐連鎖經營、中式麵點研發製造、新零售電商平臺打造，巴比饅頭目前已擁有超過2600家連鎖店。市值超過80億。
本期看點
全文約2500字，閱讀大約需要6分鐘
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加華的投資理念——三個“買定”原則
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企業家如何捕捉變與不變
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傳統消費vs新消費
01.加華的投資理念——
三個“買定”原則
劉曄：宋總，您從2007年創立加華資本至今，已經和中國的消費走過了15年的長跑，您為什麼對中國的消費賽道如此專注？
宋向前：我創立加華資本的時候，我就非常希望能在中國消費成長的路上，在中國消費成為中國經濟增長最重要的核心引擎的這個時代推動下做一點點事情，我也非常樂意把此生的經驗、能力和時間投入到這樣一個長坡厚雪的大賽道，這是一種人生，也是一種生活方式。
劉曄：所以，加華的投資策略到底是什麼？您選擇專案和選擇創始人，您看的是什麼？您如何去選擇出那些能夠構築這個成功壁壘的人？
宋向前：
消費這個行業看似進入門檻很低，但其實競爭壁壘非常高。
想成為中國人百姓的生活方式，想成為中國人的生活方式，想成為國民級的品牌，其實有非常長的路要走。
我們是有三個買定的原則的，第一個買定就是
買定行業，買定大行業，買定高增長的行業。
第二個買定是
買定大公司
，我覺得大公司也很重要，因為大行業裡面一定會出現大公司，那麼它有了這樣一個行業的賦能，有了行業的賽道和行業的規模，那麼很容易誕生大企業。
第三個很重要，
買定企業家的學習能力和心性的成長
。因為我們很看重人和事的結合。所以我覺得在這三個買定情況下，人的因素更重要。
我覺得
今天的中國已經不是水大魚大的時代了
，簡單的生產要素的投放並不能解決競爭中間的底層邏輯問題，最重要的還是企業家的能力，能夠形成企業家的精神，企業家階層，有一大批具有真正的遠見卓識的企業家投身到這個時代的背景環境下，創造好的產品服務給大家。
02. 企業家如何捕捉變與不變
劉曄：當我們來到了一個全新的這樣一個新消費的時代，各種電商的渠道的變革，消費者心智的變革崛起的時代，您如何來適應這個時代？
劉會平：其實對所有經營者來說，我們最需要思考的的問題就是，
消費者的消費行為是怎樣的變化的？以及消費者們喜好的變化
。我需要去判斷我們做的商品是不是適合我們的消費者，我會去考慮在未來，什麼樣的商品特性更加適合未來年輕人？這是一定要研究的問題。
宋向前：貝索斯曾經說過，
我們捕捉了太多的變化，但是往往我們忽略了那個不變。
那個不變是什麼呢？商業的終極維度中的那個不變，就是耕耘消費者的終身價值，因為百姓其實是非常明白誰在為他創造好產品和好服務。我覺得企業家背後，這個產品背後一定是企業家的人品。
劉會平：我對我們的同事，尤其是一線工廠的員工和做食品安全的員工，我從來不對他們講什麼大道理，我只告訴他們，你們是做食品的，你自己敢不敢吃？這是一個基本原則。我們的做的產品一定要對得起我們的消費者，當然同時，也要能夠為社會做一些貢獻。
宋向前：大道至簡就是這個道理。
因為商業競爭最終是信任維度的競爭
，你真的用心的做好產品給市場，市場最後會用腳投票。
劉曄：我覺得可能對於任何一個想要打造基業長青的品牌的創始人來說，他永遠在面對著變和不變，那不變的就是人性、消費者的底層需求。那麼當您剛開始感知到了整個新消費的所帶來的變革的時候，您有沒有階段性的焦慮的出現？
劉會平：其實做企業家永遠都是焦慮的。但是我自從企業做大以後，
我就給自己的一個座右銘——平常心。
我跟普通人的生活是一樣的，坐的車、消費都是一樣的。
劉曄：而且其實越是平常心，越能把自己和消費者站在一起。你越能去理解他們。
宋向前：
因為消費本身就是源於生活的事兒，
所以只有深度地理解中國百姓日常生活的方式，跟人間煙火深刻共鳴、共情，那麼才能很好地捕捉這些變化。
03. 傳統消費vs新消費
劉曄：對於中國很多很多這些傳統食品的龍頭企業，尤其是有一些已經上市了，您覺得接下來它們增長的天花板如何被打破？
宋向前：傳統消費和創新消費本質上的不同不在於說這個技術的不同，創新消費對市場變化的捕捉更加敏感，對消費市場的結構、消費人群和消費行為，包括消費基礎設施的變化，捕捉得更加透徹。我們
消費的創業變成一個“你方唱罷我登臺，城頭變幻大王旗”的這樣一個競爭的時代。
所以我覺得從創新消費這個角度來看的話，它為傳統消費也注入了一股新風，讓傳統消費的品牌擁有者更加理解這個市場的變化，更加理解消費行為、消費人群和新的消費時代特徵的變化，那麼也促使他們進步。我覺得競爭是有效的。
我覺得傳統消費公司一要靠創新，二要靠對市場的敏感的捕捉。
因為年輕人在崛起，他們是移動網際網路的數字原住民，資訊獲取的更加充分，
現在是消費者主權崛起的時代，消費平權的時代。
只有建立在對人性的深度洞察基礎上的完美的產品洞察，才能建立起來人文價值關懷的商業體系，這樣的商業體系才能歷久彌新。
劉曄：我們一會兒說這個新消費特別熱，一會兒說新消費遇冷，所以我想請教一下，現在的這個新消費是一個什麼樣的狀態，這裡面到底有沒有泡沫？作為投資人、作為創業者怎麼來看待這些泡沫？
宋向前：我覺得需要一分為二的看問題。第一，
怎麼樣有效地駕馭泡沫才是應該要做的一件事兒。
第二， 這個市場分化又很厲害。在這個過程中間，我覺得馬太效應會越來越明顯，資源會加速向頭部集中，所以今天的消費確實存在有過熱的現象，存在有泡沫，但是我覺得這個
泡沫是建立在全社會對消費取得了最大的認識，最大的共識而產生的。
消費已經成為了中國經濟增長的核心引擎，在去年的經濟GDP拉動中間佔了一半。所以這樣一個宏觀環境所造就的時代發展機遇，會使中國的消費和服務業類似於劉總的品牌，迎來歷史上消費和服務業品牌發展的黃金時期。
劉曄：那泡沫湧入這個賽道，對於這個賽道帶來的利和弊，您切身的感受是什麼呢？
劉會平：消費者的選擇更加多了，當然可能造成我們的客戶增長比較緩慢。但最終的一個企業的生存，是要看它能不能長期盈利，它的商業模式是不是可以長期發展下去。比如很多企業真正的這種交易模型都是所謂新消費，在網際網路上營銷，在網際網路上銷售，就覺得是新消費了，但這種
流量變現邏輯是難以持續的
，因為它的交易成本非常高的，不管是線上交易的成本、營銷成本、流量成本還是快遞成本，都是是非常高的。所以一個企業能不能長期生存，還是要看它能不能為顧客提供真正長期的價廉物美的好產品，要
始終不斷為我的客戶創造價值，這才是一個企業的核心。
