改版後第131篇原創……
海底撈關店宣佈關店300家，原因是什麼，未來何去何從？
文/老劉 圖/網路
最近關於海底撈的一則訊息迅速刷遍網路上週一起去吃火鍋的時候，大家也不自覺地聊到：
就是海底撈宣佈在今年12月31日之前，將關停300家門店。
這裡面有兩個資訊點：
一是海底撈沒有藏著掖著，提前主動向社會公佈，我們要關店；
二是關店300家，以海底撈目前門店數量是1597家計算，將近要關掉20%的店。
為什麼要關店。
海底撈自己在公告裡面坦誠：
1、部門門店選址出現錯誤；
2、失敗的組織結構變革；
3、合格的店長人員不足
4、過度相信連住利益的指標。
再正式分析這個原因的合理性之前，我們先了解一些海底撈的關聯資訊。
講到海底撈，讓你印象最深的是什麼？
3點：貴，好吃，服務好。
對首先是貴，海底撈人均消費在100-130元，確實有點貴，不過職場請客吃飯，其實一頓飯吃個七八百也正常，其次正常好點的火鍋也差不多要這個數。只是相比之下我們會去吃的頻率也不會太高。
其次味道還可以，可能因為老劉對吃本身不講究，其次也沒吃過多少家好吃的火鍋，再次海底撈確實比一般的火鍋店要好吃一點。
最後最重要的，也是海底撈給人的主要印象是服務好，這種主動的積極的甚至照顧到很多細節的服務你很難在其它火鍋店能享受得到。
這三點，
貴意味著它的受眾不會太大或者人們去吃的頻率不會特別高；
好吃+服務好，意味著我們請客吃飯，特別吃火鍋的時候，優先選擇還是海底撈。
也是這樣支撐了海底撈這幾年如此迅猛的發展。
但是為什麼發展勢頭還不錯的海底撈，如今卻面臨要閉店20%的窘境呢？
第一我們前面也分析了，海底撈的定價意味著它不可能走大眾鋒，也就是它的市場容量本身有天花板的，你在一個地區開5家店，可能每家的業務都很好，每次去吃都要排隊等，但是如果你在一個地區增加到10家店，可能不是每家店的業績都很飽和了。
這個時候你就要把超過飽和度的店鋪關掉，去做單店的業績和利潤等。
所以選址出現錯誤是表面描述，真實的原因在於，超市場飽和度了，開店太密了。
第二發展速度太快，組織管理能力要能跟上，服務行業不是自動化的流水線，你增加流水線，前期經過除錯可能就可以很流暢的在運轉了。這點就算局外人也能感覺得到，海底撈自己公告裡面也說了：組織結構變革失敗，合格的門店經理人員不足。
第三過度相信連住利益的指標。海底撈服務好，背後是因為一套“激勵制度”。一套接力的激勵制度。
海底撈的店長有2種收入方案可選擇：
1）店長收入=自己的餐廳利潤×2。8%
2）店長收入=自己的餐廳利潤×0。4%＋徒弟的餐廳利潤×3。1%＋徒孫的餐廳利潤×1。5%
一個2。8%，一個徒子徒孫加起來超5%，而且還是在一個徒弟+1個徒孫的基礎上，
明擺著很多店長會選擇第2種激勵方式，這套激勵制度，激發了大家的單店服務意識，激發了更多人去開店的願望。這使得海底撈開店的能力、服務的態度，都比別人好。
這種激勵方式雖然維持了海底撈員工的服務態度和開店能力，適用於市場拓荒期，問題在於當碰到發展的天花板的時候，你這套激勵機制就變相推高了運營成本：相當於給店長的提成從2。8%推高到了5%（0。4%+3。1%+1。5%）。
其次這套激勵制度背後的成本，落在了開店的能力上，落在了服務的水平上，卻未必落在了食材，和產品的創新上。
各種因素下，我們看到，未來海底撈必然在開店速度、組織建設和激勵制度上有相應的變革。如何保留原有的服務品質的前提下提升食材和產品的創新，是擺在這家中國高階火鍋第一品牌面談的一道難題。
畫°虎°嵐
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