這是花生醬的第108篇原創
有些B端產品經理可能會覺得，自己做的需求都來自於業務方、或者是商家、或者是銷售隊伍，絲毫沒有自己洞察需求、創造新產品的快感，慢慢覺得找不到自己的價值在哪。
其實並非如此。
做產品中創新的自我滿足感，往往來自兩個方面，我來拆解一下：
第一個方面是，存在感，最終的產品設計方案產品經理可以主導，會覺得自己很有參與感，否則會覺得自己是傳話筒。
第二個方面是，創新感，產品經理做出的東西超乎使用者意料，產品經理會覺得自己看到了別人看不到的東西，很滿足。
而B端產品又是一個使用者參與很重的產品條線，所以很容易被使用者教做產品，導致缺乏存在感和創新感。
為了讓大家正確認識這兩種感覺，我先說一下我的理解，統一一下認知：
存在感
從產品設計的角度來說，業務提出的需求或者想要的東西（意向），雖然有一定可能性就是產品的方案（特性），但中間還需要完整的產品設計流程，從使用者研究到需求分析再到資料互動、視覺設計，正是從意向澄清到最後落地成產品特性的過程，體現了產品經理的價值。
原因是：業務提出的需求，其實是意向，我們要從意向入手進行訪談分析，推匯出背後真正的需求是什麼，再依據這個真正的需求，來進行產品設計。如果沒有這一步從意向到需求的逆向工程，做出來的產品設計方案往往會有所偏差。
簡單來說，如果聽使用者的方案來做產品，那做出來的產品一定一定會出現功能重複、邏輯衝突、冗餘複雜的狀況。所以產品經理才一定要參與，帶領團隊走完產品設計的流程，哪怕最後的方案完全和使用者提出的一致，也值得肯定產品經理的價值。
創造力
創新感來自於創造力，同樣，我們定義什麼是創造力。
創造力，並不意味著我們做一個全新的東西，因為，創造力的重點不在於「新」，而在於新的有價值。如果新的東西沒有價值，那就是冗餘、多餘，也稱不上創造力，幾乎是一種形式主義。
所以，產品經理在衡量自己創造力的過程中，要多關注於新價值，而不是新方案。很多時候我們會設計一套複用性很好的系統來支援成噸的業務，雖然很有可能是前人用過的框架，但我們總能在和自己業務結合的過程中，找到最佳化點。這些最佳化點，雖然看似很渺小，也看似是基於別人的成果，但這些點積少成多會指引行業的後來人，才是產品經理創造力的體現。
有了這兩點基本認知之後我們就知道該做什麼了，所以下面講講當我們覺得被業務左右找不到自己的價值的時候可以做哪些嘗試？
我總結了6個方案
1
拓展影響面
第一個建議是：拓展自己的影響面。
當你負責自己功能，又有餘力的時候，不要划水休息，也不要推脫不屬於自己份內的活。如果一個需求不在你的KPI之內，不代表不在別人的KPI之內。所以不妨多和別人產生互動，主動想想能和其他產品經理一起做出什麼事情。
這樣做的好處是，會逐漸在團隊內形成一種，你很有用的氛圍。在這樣的氛圍下，會有越來越多的同事在有問題的時候願意求助於你。
進一步，你對於整個產品團隊、對於整個業務團隊、整個公司的影響力都會上升。這個影響力會慢慢地讓更多的人願意和你發生資訊互動、價值互換，你會在這種情況下收穫到更多的知識和機會。而這些新的知識和機會，就會變成你新的增長點和價值點。
2
深挖上游資料
第二個建議，是深挖上游資料。
等你接到業務需求（意向）之後，不要簡簡單單地去做一個該意向範圍內的逆向工程，還需要對它背後的來龍去脈做一個梳理。也就是梳理：
1. 業務在揹著什麼指標？
2. 他在解決什麼問題？
3. 面對什麼KPI壓力？
在這種梳理下，你就可以對業務的規劃和需求動向有一個全貌的認識，也就能為後續的產品設計做更好的準備，同時也能收穫更多對業務的理解。而這些對業務的理解，就會和你支援業務的產品經驗一起，成為你在這個賽道的兩個核心支柱。
俗話說：屁股決定腦袋。也就是說：一個人的利益在哪兒，他的方案就會是什麼樣的。
當你不理解的時候，你一定是沒有深挖到位上游的資料。在職場這個價值交換場，當你不清楚一件事的利益，只有一個可能：你沒有收集到全部資訊和資料。
如果你能夠對自己條線上下游業務、運營的規劃都瞭如指掌，那麼你在產品設計上的話語權和底氣都要多很多，你創造價值的可能性也大很多。
3
關注行業態勢
這三個建議是，關注行業態勢。
深挖上游數更偏向於一個內部的解決方案，而行業態勢，是我們的外部環境，在外部環境之中，還會有更多更好的競品能給我們提供思路。
一方面，宏觀上，要多關注行業的使用者研究報告，其他公司的財報和分析報告，另一方面，微觀上，要關注行業的競品，而競品又分為四種：
1. 直接競品：針對同需求的相同產品方案。
2. 間接競品：針對不同需求的相同產品方案。
3. 隱藏競品：針對同需求的不同產品方案。
4. 參考競品：針對不同需求的不同產品方案。
分析直接競品，能夠很直接地得出一線需求、功能層面的參考，所以要以高頻次去探索分析。
分析間接競品，可以得出同業對於行業問題的不同認知，發現新的業務機會。
隱藏競品，往往容易被忽略。因為從表面上看，支付寶比微信看上去更加「金融一些」，但微信卻實實在在地用紅包功能實現了金融板塊的冷啟動。從原始需求上講，滿足娛樂需求的產品諸如王者榮耀、和平精英、抖音，其實都是一個大概念內的隱藏競品，在合適的條件下，一定會造成使用者時間的爭奪，逐步演化成為直接競品。而分析隱藏競品，能更加讓我們發現行業的本質和產品的本質，拓展我們思維的廣度。
參考競品，其實嚴格意義上不算做競品，但或多或少都存在於和我們產品有交集的市場或者上下游行業內，偶爾參考一下這些競品，更側重於對產品通用方法論的總結，能夠在成功案例的角度上，為我們產品設計上找到新的靈感。
4
基本功訓練
當你以上都做到的時候還是找不到方向，那也許是遇到真的泥潭了。這個時候，不掙扎、儲存實力，就是最好的選擇。
而最受用的，就是去鍛鍊一些最基本的能力，讀一些平常沒有時間讀的書，也就是俗稱的基本功訓練。
具體做法是：當你設計一個模組，即使是很小的一個功能，你可以找來市面上最複雜的一個競品進行拆解對比來進行設計。看看什麼情況下該簡單做，什麼情況下要做到極致豐富。
也就是說：學會把簡單的事情做到極致。
這個方法屬於自己給自己設定挑戰，給自己更高的要求。雖然同樣大家都是面對簡單的事情，但時間和精力允許的情況下，你願意這樣做，積累下去，你就會收穫更多。
這種基本功的能力會慢慢內化，最後表現出來的就是你的產品設計方法論很熟練，產品思維上很有底蘊。這樣不管你走到哪兒，在做什麼專案，你都擁有產品經理的通用底層核心競爭力。
5
使用者研究積累
如果你手頭連專案都沒有，簡單的事情都做不了，也有辦法解決。
那就是：多做使用者研究的積累。方式很多，可以做獨立訪談、深度使用者研究報告等。
只有你瞭解使用者，你才瞭解行業，你才有可能瞭解真正的需求，以及建議的解決方案是什麼樣的。
有了這種積累，你不但可以在行業內去嘗試其它公司的其他模式、其他產品的崗位，同時你還可以把這些思考橫向遷移到其他行業相似的產業模式和使用者身上，這就為你大大拓寬了業務範圍。
如果你覺得你現在的崗位、公司、行業發展的不順暢，支援你可以跳到其他賽道的，就是這些使用者研究的積累。這種屬於產品經理的內功，當你對某一個領域的使用者，瞭解夠深的時候，你才能在產品方案上更進一步，同時比其它人設計的要更加有深度。
6
多交人
如果以上你都做得很好，那麼還有一點就是儘量多的去培養自己的人脈。
一方面是培養公司體系內的人脈，能夠讓你做事效率更高。另一方面是拓展外部人脈，能讓你發展路徑更開闊。
在職場中，互惠是很好的交人方式。很多情況下，可能大家關係很好，但是在合作做事的時候，合不來或者互相沒有一致的認知或者方法論衝突，也無法成為很好的夥伴。所以從互惠中養成人脈，是很有效的方式。
當我們做專案的時候一定要注意和人的相處，分清楚哪些人是認真做事的人，我們也同樣要認真做好他們的需求，來和他們產生的價值交換，形成人脈。
不要覺得我們多付出一點看上去吃虧了，後續做其他需求的時候，大部分人都會因為你上一次表現好，而給你更多的方便。在這個角度上來講，用交人心態做事，能讓我們進入一種良性迴圈。
這種良性迴圈的作用下，會讓我們對這個公司這個平臺的適應度越來越高，也讓我們的崗位更加不可替代不可被別人替代。
總結
方案說完了，看上去方方面面都有，但是底層邏輯很簡單：
我們常說：大家是一條船上的人。所以可以想象在一個企業就好像一艘船在大海中航行，每一個人都堅守在一個崗位，作為一個單點存在，而大家都從屬於一個業務線上互相協作，共同構成了一個公司的基本面，影響著市場整個共同體。那麼要做出自己的價值，無非就是從點、線、面、體來層層思考找方案。
以上6個方案已經囊括了點線面體各個層級，下面我對產品經理的最終目標，做一個解釋。
從行業的角度上來說，並不是簡簡單單地區分C端的產品經理就一定有價值，依託於業務，做業務需求的產品經理就沒有價值。所有崗位的產品經理，為了提升核心競爭力，是一定要往行業深處和市場深處去走的。
舉個例子，叫雖然淘寶看上去顛覆傳統零售，但十幾年之後，仍然有被其它業務模式顛覆的風險。雖然顛覆看上去很厲害、很有成就感，但最難的是在顛覆之後找到更多增長空間。比如，淘寶之後，有盒馬先生和新零售的業務模式，盒馬的產品經理要深諳線下門店的業務，進一步賦能獲取更多增長。
每一個行業的業務模式，都會不斷經歷：
舊模式飽和、被新模式顛覆、平臺化賦能、智慧化運作
的迴圈。產品經理在每個週期的這幾個程序內，最不應該做的就是留戀於上一個程序的輝煌。
不應該在該平臺化賦能的時候，還去找新模式顛覆的機會，這樣你會錯過屬於自己的時代。
“
當你完整經歷了一個週期，積累了大量經驗的時候，你才能成為主導下個週期的那個人。
總結一下：
最後，祝大家能夠以平穩的心態，不斷累積經驗，成為更好的產品人。
作於2020年3月8日 凌晨2點
願諸君 平安喜樂 順頌商祺
· end ·
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