Think Different：商湯到底是不是一家技術公司？
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作者 | 李雨晨
編輯 | 王亞峰
1990年，皇后樂隊靈魂人物、主唱弗雷迪的身體已經衰弱到幾乎無法走路，他還在錄製自己人生中最後一張專輯。
錄製專輯裡最後一首歌的時候，吉他手擔心弗雷迪太過虛弱無法唱出歌裡的高音。在錄音室裡，他只回了一句“I‘ll fucking do it， darling”，然後喝乾一大杯伏特加，完成了樂隊歷史上最完美的一次錄音。
這首歌叫“The Show Must Go On”。
商湯的“靈魂人物”湯曉鷗，格外喜歡2018年一部改編自皇后樂隊故事的電影——《波西米亞狂想曲》。他在自家大會上親自安利，他說，一群才華橫溢的藝人創作了影響世界的音樂，並定義了“原創”這個詞。
時間過去3年，距離2022年到來的前40小時，商湯上市。在現場，CEO徐立喊出了豪言，“用我百點熱，耀出千分光。”
從8月27日提交上市申請，到11月22日透過聆訊，從12月13日宣佈全球發售及上市延遲，再到一週後的全球招股。對於商湯而言，歷經波折、籌備多年的上市，是一場必須走上舞臺、走在燈光下的“show”，也是一次對“原創技術”價值的集中兌現。
1
最像Google的AI公司
成功的公司，從來不只是單純的技術輸出型，更是管理導向型。這點對於如今的AI圈，更是如此。
在雷峰網看來，商湯屬於後者：
它的核心競爭力，無關演算法效能比同行高多少，更不在是否比
對手
下沉
行業更深
，而在它能夠利用科學管理的手段，降低AI生產成本、提升計算資源利用效率，把邊際效應最大化，用最低的成本，走向規模化應用，打造出一家偉大科技公司應有的經營模式和增長飛輪。
過去行業過於關心商湯有多少博士、發過多少頂會論文、佈局多少行業，卻忽視了他們長期堅守的東西：
用最貴的人，去把AI成本降到最低。
雷峰網在《AI商業模式的脫靶、崩塌、救贖》中講述了海康威視這類大型IT公司之所以能在定製化賽道里存活，很大部分原因在於人效的極致追求，通俗講，便是用更低的成本，去省出更多的利潤空間。
而商湯則是一種更高維度的對沖：
用後者帶來的額外收益，對沖掉前者所需的開銷，其模式更像Google。
Google前CEO施密特曾談到，Google搜尋之所以在競爭中佔有優勢，並非Google技術和產品超前，更重要的原因是運營成本低，其因果關係鏈是
靠低運營管理成本導致高技術 。
“Google的運營成本只有微軟和雅虎的幾分之一，一次搜尋服務的成本只有零點幾美分 。而節省的錢，Google可以透過增加伺服器數量，增加運算難度。用競爭對手相同的單位價格，Google可應用更多的硬體和演算法，實現更好的搜尋質量。而Google的競爭對手是無論如何提供不出這樣高質量的服務。如果他們向用戶提供這樣的服務，高成本會讓他們嚴重虧損。”
商湯這些年正在邁入Google般的經營模式，把整個AI行業的競爭，
降維成“單位運營管理成本效能比”之間的比拼。
其實這種商戰手段，不少AI公司也早已有所意識，但大多單純誤以為“只要量夠大，成本自然能降下來”，於是貿然透過價格戰拓展專案，做實施，忽視了產品尤其是研發的精細化管理。
最終“量大”帶來的，更多是交付的失控和隱性成本的無限擴張。
20多年前，任正非在這段路上栽過多次跟頭：大的規模是優勢，但規模優勢的基礎是管理。大規模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的，盲目的規模化是不正確的，規模化以後沒有良好的管理，同樣也不能出現低成本。
AI技術的開發擁有著高門檻，AI模型從研發至生產的週期長且成本高昂，每種模型的生產都需要大量的算力和人力。
其次，耗時耗力開發出的AI模型覆蓋場景非常有限，難以實現規模化。
最後，即便滿足場景的需求，想要做好服務就需要持續不斷的投入、迭代，這也很大程度上削弱了AI公司的盈利能力。
雷峰網援引騰訊網的報道中，徐立闡明的一個觀點：“很多人一直講人工智慧怎麼去提升其他行業的效率，但我覺得人工智慧第一個應該提升的是自己的生產效率，只有把自己的生產效率提升起來之後，才能把真正的‘人工智慧生產要素’降下來。”
早在2017年，雷峰網與徐立的一次獨家對話中，這種規劃就已經非常明確。
徐立說，“在技術層面上，我們更願意把自己定位成是跟Google、Facebook等這種做原創的企業，做核心演算法和腦力上的PK。人工智慧行業有點像是一個江湖，核心是練內功，即深度學習大腦，練好了，十八般兵器都能夠熟練使用（解決各種垂直應用的問題）。”
他認為，只有把生產要素的成本降下來之後，才能說做到真正意義上進入到行業。
徐立曾表示，商湯大部分產品是標準化的，希望透過開箱即用的產品，讓產品能夠更快地去落地和迭代。”
為什麼要做“標準化”？
因為“定製化”實在是一份苦差事，用電影《聞香識女人》裡退休中校斯萊德所說的一句：lt was too damn hard（因為XX太苦了）。
To B的定製化，決定了絕大部分公司，要長期響應客戶的開發需求。結果就是，AI公司耗費了大量的人力、物力，結果淪為了專案制公司。
此前，醫療AI行業的一位人士吐槽行業：30%的毛利率像一家AI科技公司嗎？這是把AI硬生生幹成了製造業。要掙辛苦錢，對應的就是壓低人力的成本。
林達華
那天的林達華在大會上只講述了三件事：
提高計算資源的使用效率、降低資料資源的標註成本、提高人工智慧的品質。
一年後，商湯科技聯合創始人王曉剛也來到雷峰網GAIR大會現場，談到了相似的話題：以前我們說演算法效能的提升依靠人工標註，現在我們的資料量有幾十億甚至上百億的量級，不太可能靠人工標註，我們需要依靠機器終身學習，使資料得到自動更新，部署系統和訓練系統可以實現完美融合。同時，還有很多長尾的人工智慧問題需要解決。我們需要建立一套高效的工具鏈，可以做到全面的測試和評估。
王曉剛
而這一切，正是商湯多年來做AI基礎設施的理念——以平臺化路線走規模、降低AI模型的生產成本。
為此，商湯研發並建立了深度學習平臺和超算中心，打造了新型人工智慧基礎設施——SenseCore商湯AI大裝置，打通算力、演算法和平臺，大幅降低人工智慧生產要素價格，實現高效率、低成本、規模化的AI創新和落地。
結果顯而易見。
2019年、2020年及2021年上半年，商湯的研發人員每人年均生產的商用模型數量從0。44一路提高至3。45，然後繼續提高到了5。24個，效率提升11。9倍。截至2021年6月30日，商湯已開發超過22000個用於不同應用的商用人工智慧模型，涉及多個垂直行業。
此前，投資人與湯曉鷗有過一段對話：
問 ：商湯的商業模式是什麼？
答 ：堅持原創。
問 ：商業模式上行不通，你們花100分力氣原創，跟隨者花1分力氣複製，投入產出比沒法計算。
答 ：如果你原創的速度比跟隨者複製的速度還要快的話，就沒有人願意複製了。
徐立說到，這就是“逃逸速度”，在地球上往上跳的時候你一直都會感受到重力，但當初速度大於第二宇宙速度時，你就不再會感受到地球引力束縛。
招股書顯示，商湯2019年毛利率為56。8%，2020年的70。6%，2021年上半年為73。0%。從資料來看，商湯用自己“原創”和“邊際成本”的逃逸速度，走出“投入產出比低”的行業怪圈。
2001年《華為的冬天》一文中，任正非認為一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。而這不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率，也包含了人均潛力的增長。
商湯1500億市值的背後，不僅是市場對商湯追求長遠地、持續地實現人均效益增長的認可，更是對他們人均潛力的期待。
是的，這是一場關乎管理的藝術。
2
降維攪弄行業江湖的“鯰魚”
商湯的業務，在AI行業中覆蓋領域最為廣泛，涵蓋了智慧商業、智慧城市、智慧生活和智慧汽車，並透過統一的AI基礎設施，來支撐面向各領域的AI模型生產和軟體開發。
截止2021年上半年，商湯科技的客戶數量合計已超2400家，包括智慧商業、智慧城市、智慧汽車、智慧生活四大業務領域，賦能超過250家《財富》500強企業及上市公司，119個城市以及超過30餘家汽車企業，同時還賦能超過4。5億部手機及200多款手機應用程式 。
從入局的各個行業來看，商湯都是“後生”，也攪動了原本平靜的行業江湖。
宇視總工程師黃海軍就直言道，“如果細究識別率、捕獲率，CV初創公司無疑是最好的，但同時，如何掌握安防行業的特殊性，是立足安防行業的根本所在，與安防客戶直接產生關聯，價值才能得到充分體現。”
而到了2019年，以計算機視覺起家的AI四小龍，在商業化道路上漸漸分化，預示著中國人工智慧正式進入下半場。
商湯科技聯合創始人、副總裁楊帆曾經在雷峰網《AI四小龍之間沒有戰爭》一文中，解釋了商湯智慧城市領域為何要“別具一格”積極向“後”。
一來是基因。
商湯的基因在於平臺，它成立之初的定位就是做一家AI平臺公司，要讓AI成為一個可以長期保有價值的技術，而不是轉瞬即逝的風口。
此前，行業內認為CV公司大致分為兩類：一類做 “重”，一步一步由點及面，做軟硬一體化，如此易於活下去，但擴充套件速度有限；一類做“輕”，自上而下先面後點，聚焦影片中樞平臺，如此利於擴大規模，但變現週期較長。
“每一家公司的戰略打法都不盡相同，但大家的模式都是’重模式‘，只是”重“的方向不同罷了。”
有些公司從端到邊到雲，透過軟硬一體化戰略提供行業整體解決方案，‘重’在供應鏈，後期會慢慢朝著一家技術型生產企業方向行進；商湯的‘重’，在於雲中心，基於頂層設計做服務。
“未來商湯的產品形態滿足行業的商業模式及市場規律的同時，也會給自身留有一定的戰略空間，但核心價值一定不會變，那就是軟體價值。”
他始終認為，企業發展壯大後，在面對產業蛋糕誘惑時，需根據基因優勢，守住定位所在，不然雄獅會溺亡，虎鯊也會衰竭。
楊帆說，“分析”、“反饋”這兩大環節未能在過去十多年中得到實質性發展，導致這一領域的產業資訊化沒有真正完成閉環價值的提供。
分析是對於前端IPC採集的資料真正具備自動化價值提煉的能力；反饋是指擁有基礎提煉能力之後，再結合使用者需求，形成應用生態，能夠真正給客戶帶來價值。
他篤信，對於後面兩個環節的補強便是機會點所在。
二來是大勢。商湯志在城市級影片分析中心。
中國城市化程序加速已成現實，未來會出現以珠三角、長三角、京津冀為代表的巨型城市網路，而隨之出現的便是對於超大規模城市影片分析管理及綜合治理的實際需求。
對於所有從業者來說，這是一個全新的課題及難題。
如今，在智慧城市的大範疇下，目前商湯的智慧城市綜合應用系統，已經在全國超過100座城市落地，由傳統網格化管理模式向科學化、精準化、智慧化治理模式升級。
在智慧汽車領域，商湯的故事則最早可以追溯到2016年。
彼時，本田計劃在全球尋找一個人工智慧的合作伙伴，共同深耕自動駕駛技術，加速智慧汽車的研發程序。經過諸多方案的多輪比拼，最終選擇了與當時成立不到三年的商湯，簽署長期合作協議。
在自動駕駛感知系統搭建之初，商湯就確立了「可插拔模組」的技術路線，並且已經經過了多次迭代和大量的拆解測試。由此，商湯的感知系統被賦予了較強的可拓展性，可以相容不同的感測器配置，從而實現不同車型的快速部署。
2020世界5G大會期間，商湯釋出了全新的智慧出行解決方案，其中包括L4級智慧網聯接駁小巴，以及具備多感測器融合感知能力的智慧路側感知解決方案。
雷鋒網與商湯研發執行總監石建萍進行了一次深入對話。石建萍透露，從小巴出廠到上路路測，商湯只花了兩個月不到的時間。
而且，基於對感知系統、感測器硬體的理解和把握，商湯已經搭建了智慧駕駛軟硬體研發平臺，可以實現不同車型，以及輔助駕駛系統和自動駕駛系統之間的靈活應用。
今年7月，商湯在智慧汽車領域的努力從幕後走到臺前，SenseAuto 絕影也由點到面，得以完整對外展示。
《商湯「乘風」，千里「絕影」
》
一文中寫到，在「絕影」正式亮相之前，商湯已與 30 多家國內外主機廠產生了緊密的聯絡，定點量產專案覆蓋車輛（生命週期內）總數超過 2000 萬輛。
商湯的智慧醫療團隊建立於2018年，負責人是副總裁張少霆。
醫療AI行業是一個典型的長尾應用行業，不同的部位、不同的疾病、不同的診療環節當中，都存在著可以使用AI技術提升效率、提高準確度以及提升能力的場景，很難抽象出一個或幾個通用模型來解決問題。
醫療AI行業的長尾特性，就使得像行業剛剛起步階段，各家公司紛紛投入大量人力，針對某一個問題標註大量資料來訓練模型，並且透過大規模落地醫院打磨產品的開發方式難以持續。正是因為這個原因，新應用的推出往往較慢。
順著這個思路，從2018年開始，商湯就提出了“工具鏈”的概念：用AI演算法迭代AI演算法，生產更多的模型。
2020年1月至今，商湯科技先後取得三張NMPA證書。與此同時，針對肺部和胸部的SenseCare-Lung Pro和SenseCare-Chest DR Pro獲得歐盟醫療器械認證。截至今年6月31日，商湯科技已與16家三甲醫院合作。由此，商湯科技的醫療AI業務真正有望實現商業化。
所以，
不管是從自動駕駛、智慧城市還是醫療，都是聚焦在"如何走向規模化"。
而這一切的前提，均是商湯“可複用”、“可插拔”的AI演算法與平臺化能力，由此才能講出規模化的故事。
3
商海的一條公理
在上市儀式致辭中，徐立表示：“每個時代的企業都承載著各自不同的希望和責任，我們的命題是如何從生存、追趕到發展與開創。
1993年，臨危受命帶領IBM起死回生的郭士納曾說，商海中似乎有一條不言而喻的公理：小公司動作敏捷、有創業精神、反應迅速以及效率較高；而大公司則動作緩慢、官僚氣息濃厚、反應遲鈍以及缺乏效率。
任何行業發展初期，產業格局未定時，所有人都會蜂擁而上爭奪地盤，哪怕不擅長的領域，也要拼命多做，在這個過程中，大家比拼的是技術差異化；
到了發展中後期，格局相對確定之後，如何持續降低成本，追求效率最高、利潤最大將成為行業主題。
行至雲深處，坐看風起時。之前有人問過徐立，創業做的最瘋狂的事是什麼。
他的回答是，“創業本身並沒有太多瘋狂的事，但是持續二十年做同一個方向不換其實還是挺瘋狂的。”
那麼回到問題的開始，商湯是一家技術公司嗎？是的，也更是一家偉大的管理型公司。
END
