1、供應商越多、越配合越好：
目前國內服裝供應鏈資源，基本可以分為幾個層次：第一梯隊資源基本被國外品牌（比如優衣庫、迪卡儂、耐克、ZARA、HM等）所佔有，第二梯隊資源歸國內百億品牌（安踏、森馬、海瀾之家、以純等）所佔據，其餘是第三梯隊。
可以看出，雖然頭部供應鏈資源的數量和產量有限，但往往被國內外的大品牌所佔有。另外一個事實是，這類供應商往往因為自身規模大，專業能力強，內管理規範，所以對品牌也會提出各種各樣的要求。對於品牌那些不專業、無計劃甚至是“無理”的要求敢於說“NO”，離我們所要求的“配合度”還有距離。所以說“供應商越多越好，越配合越好”顯然是個誤區，是很多品牌自身供應鏈管理體系不健全和能力不達標的藉口，甚至也會成為採購腐化的尋租空間。
2、三權分立是預防採購腐化的良策：
之前有一個非供應鏈從業人員和我講採購腐化是服裝行業的普遍現象，我當時震驚了。一方面因為我不敢苟同這個觀點，另一方面也說明我們這個行業可能確實不太乾淨，最起碼口碑可能不太好。也許就是有這樣的誤解，造成很多老闆不太信任公司的供應鏈管理或者採購管理人員，有些甚至直接請自己的兄弟姐妹或者小舅子、小姨子來負責。對於那些沒有親戚朋友可用的老闆，最後一招大概就是“三權分立”了。
所謂“三權”，大概包括採購、生產管理及供應商管理，
很顯然，這種權宜之計有違供應鏈管理整合、高效、協同的初衷，帶來的更多是職責不清、部門割據、推諉扯皮。如果這樣的管理真能夠預防腐化，那倒也不失為一種管控手段，但事實上這樣的做法根本於事無補。
俗話說“人之初，性本善”，現實中，我們極少聽說過採購人員主動索賄的，最差的也就是“半推半就”，所以從這個意義上來說，腐化的源頭還在供應商。前面也講過，我們喜歡找一些“聽話”的供應商，這種供應商要麼資質不夠，要麼能力不行，接單的時候豪氣沖天，交付的時候無計可施，剩下的也就只能孤注一擲，希望多多“進貢”，“菩薩”保佑，大事化小，小事化了。
我曾經看過一個優秀供應商財務報表，客戶在他那裡喝的一瓶礦泉水都要計入費用，所以沒有哪個好供應商喜歡請客吃飯，溜鬚拍馬的，他們之所以這麼做一般都是無奈之舉。品牌公司部門林立，流程冗長，職責不清，標準不一，這樣的供應鏈體系，供應商要想解決問題，必須要找到一個“自己人”，透過“走後門”的特殊方式解決業務中的正常問題。以上的一大堆分析，都說明靠“三權分立”預防腐化終究是竹籃打水，最根本、最長效的機制是建立系統性的供應鏈管理體系，引入行業優質的供應商資源。
3、快反做不好是供應商能力不行：
快時尚、快反、加翻單這幾個概念，我至今也沒太搞清楚準確含義，大概快時尚是講品牌定位的，快反是講運營模式的，加翻單是講供應鏈生產採購模式的。不管怎樣，近幾年快反的概念，對於服裝供應鏈的從業人員大概既是“機遇”，也是“噩夢”吧。
俗話說“天下武功，唯快不破”，很多服裝品牌的老闆這幾年都把這句話背的滾瓜爛熟，也是對供應鏈管理人員指示最多的經典言論。快反這個概念我老覺得是從批發市場傳來的，尤其是近幾年幾個批發市場（武漢、杭州、廣州）的生意風生水起，而很多服飾品牌卻遭遇到了發展瓶頸。
服裝品牌的老闆們到處取經，直到有一天一個批發市場的老闆給他講了“前店後廠”的故事，這個概念算是深深的烙印在了老闆們心裡。業內人員普遍認為優衣庫和ZARA的快反做的很好，據說優衣庫的加翻單佔比達到60%-70%，ZARA新款上市週期為十幾天。
我們也經過大量的調查研究，發現這兩個品牌所從事的快反生產，可能跟我們絕大多數人理解的都不太一樣。優衣庫有強大的面輔料研發能力和企劃能力，面料提前一年完成開發、檢測甚至備坯，款式多為基本款，單款體量大，而且銷售模式都是直營。在這些前提背景下，優衣庫一般首單會安排30-40%進行生產，其餘則根據產能均衡及零售表現安排加翻單，可以靈活調整顏色、尺碼、甚至是新的款式。
外界看來完全不同的兩個品牌，其實在實際操作上也是有很多相似之處的，ZARA也會提前備料，尤其是對於國內生產的基本款（這些基本款的單款量其實也不小）。所不同的是ZARA款式開發要比優衣庫多的多，加翻單主要依靠其強大的要素開發能力，源源不斷地輸入到供應商處實現轉化。這種強大的轉化能力，即保證了新款不斷上市，也保證了供應商產能均衡，最起碼核心的供應商不需要為訂單發愁。
總結一下這兩個品牌的操作經驗，發現以下幾個方面的共性：首先面輔料先行（備坯）是其實現快速加翻單的前提，另外，強大的計劃能力既保證零售需求也保證供應鏈均衡，第三，品牌核心能力（優衣庫的面料研發及ZARA的要素開發）是實現快反加翻單的突破口，同時也是供應鏈高效執行的保障。
反觀我們的實際操作，往往認為供應商能力不夠，試圖尋找品質更好，價格更低，速度更快的供應商。結果就是劣幣驅逐良幣，供應商資質越來越差，即使速度變快了，品質卻下降的一塌糊塗，成本也是成倍增加。
這種現象其實特別好理解，因為一個事實是優衣庫和ZARA供應商的裝置不會比我們供應商轉的更快，另一個事實是哪怕優衣庫和ZARA的供應商來為我們服務，我們也實現不了有效加翻單，最終還是迴歸到要麼時間來不及，要麼供應商因訂單斷斷續續而離我們而去，要麼就是品質下降成本上升。
所以說能否實現快反及加翻單，絕大部分都不是供應商的問題，而是服裝品牌本身的能力問題，這些問題中最為核心的就是面輔料先行和計劃統籌的能力，以及保證供應鏈高效運作的能力。
4、優勝劣汰是管理供應商的最好手段：
優勝劣汰幾乎成為國內服裝供應鏈管理的不二法門，尤其在供應商績效管理的範疇，各個品牌都屢試不爽。實際上，優勝劣汰只是供應鏈管理的一種手段或者方法，但絕對不應該是目的。究其原因，大概有以下幾個方面：
首先是供應商績效指標是否客觀和準確，有很多品牌還無法實現數字化管理，還採用部門打分的方式來評定供應商績效，這就很難保證其準確性；
另外，有的ODM操作方式考核供應商動銷或者售罄率，看似合理，實際上供應商一肚子委屈，因為最終選款的人還是公司買手，這樣難免不夠客觀；
最後，甚至有品牌公司在大貨生產過程中隨意更改，產前準備及樣板確認中故意刁難，最終造成供應商績效不好。
以上這三種情況普遍存在，會導致我們的評判不夠準確和客觀，如果以此來進行優勝劣汰，往往造成劣幣驅逐良幣，因為劣質供應商往往更加懂得“打點”。供應鏈管理最終目的應該是向協同和資源整合發展，所以服裝品牌應該將主要精力放在服務和賦能上，優衣庫有很多老工匠手把手教供應商操作，幫供應商除錯染色配方和縫製工藝；我親眼看到過國內安踏有專門人員幫助供應商推行單件流生產，ZARA提供強大的素材給供應商實現其產品開發。這些案例充分體現了優秀品牌對供應鏈的服務和賦能，當然供應商也回報品牌持續發展所需。
5、中國紡織服裝產能過剩，只要有錢就能找到好的供應商資源：
中國服裝行業產能過剩，產品嚴重同質化大概是不爭的事實，所以導致很多品牌公司，尤其是一些“有錢”的老闆認為沒必要在供應鏈建設上花費太多的精力，只要有錢就可以找到優秀的供應鏈資源。但是從業十多年的經驗告訴我，沒錢是萬萬不能的，但是錢真的不是萬能的，最起碼在尋找優秀供應商這件事情上是絕對行不通的。
誠然，在同等資質和供應商體系管理水平的前提下，“價高者得”應該是成立的，但是供應商的痛點絕不僅僅在價格上，比價格更加重要的是計劃和訂單。由於紡織服裝是勞動密集型產業，加上近幾年產業工人流失嚴重，所以對供應商來說，人員穩定比什麼都重要。要想人員穩定，就要有穩定的生產計劃，吃了上頓沒下頓，工人是要立即走人的。另外，面料及服裝廠都喜歡大訂單，並不是他們希望短時間內集中完成，而是希望一兩組人持續生產，因為這樣效率最高，品質最穩定，也是供應商最賺錢的部分。
還有一個事實是，雖然國內紡織、服裝總體產能過剩，但隨著這幾年國家環保政策日趨收緊，紡織原材料價格大幅波動，產業工人轉移和流失，造成紡織服裝成本持續走高，中小企業落後產能加快淘汰，長三角、珠三角等傳統紡織服裝基地快速轉移。
其次，雖然國內總體產能依然較大，但是相對能力強、資質好、管理規範的產能佔比不超過50%，尤其是頭部資源絕對不超過30%，剩下的還是以資質較差，以單一加工為主的小企業甚至作坊為主。
所以說，好供應商永遠不缺訂單，尤其是近幾年頭部供應商資源的爭奪日趨激烈，國內外各大品牌為了鎖定優質產能可以說各顯神通。有的淡季下單，有的直接承包生產線，有的投資入股，有的則直接幫助供應商轉型升級。所以說簡單的拼價格搶佔優質產能是於事無補的，服裝品牌應該在內部計劃、供應鏈協同、服務賦能等方面多下功夫。同時，作為面輔料及成衣供應商，也需要主動轉型升級，加大研發和技術改造投入，健全內部計劃、採購、生產管理架構，提升專業能力及二級供應商管理能力，將傳統紡織服裝製造由微笑曲線底端向頂端和兩端延伸，提升綜合競爭力，提高產業附加值。
