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彙報對於產品經理來講是家常便飯，產品原型的演示與彙報是其中的重中之重，其彙報效果如何有時甚至決定了產品創意的生與死。
充分掌握其彙報技巧，不是為了給價值低或者方向錯誤的產品創意鍍金使其熠熠生輝，而僅僅是為了讓那些高價值的“金點子”創意發出它應有的光澤，不至於被塵埃埋沒。
通常情況下，在產品原型彙報前，產品經理已經就創意與想法的整體思路進行過一輪口頭上的彙報，並且得到了認可。但由於想法和落地之間有時可能會有不小的差距，有些看起來充滿靈感與價值的想法在落地時可能會遇到很大的困難，比如落地效果比預想的效果大打折扣或者根本無法落地。
為了展現落地效果和更加直觀地體現對使用者帶來的價值，一般在彙報完初步想法之後，產品經理會透過產品原型形式進行再次彙報。
這時的彙報主要呈現的是落地後的產品方案，去除了想法和落地之間的差距，體現出創意的主體思路和關鍵點。
同其他彙報形式一樣，產品原型的彙報也有它本身的特點與技巧。
在產品原型彙報時不妨注意一下以下幾點，可能會對彙報效果帶來一些幫助：
關注企業背景差異
產品原型的彙報，在網際網路公司和傳統企業的目的和意義有所不同。
在網際網路公司，身處良好的“產品思維”和“使用者思維”環境和氛圍中，透過白板和筆這種最簡單的工具，就能夠很好地對某個創意進行深入有效的溝通。
口頭彙報時就能從想法討論到落地，勾勒出產品方案，從而對創意的價值做出基本判斷。
這時，產品原型的再次彙報，更多地是對上次口頭彙報達成一致意見的產品方案的呈現和初步審閱，或許還有因雙向連鎖效應中的反向效應而帶來的落地時的差異，即因細節問題導致的對上一層決策的重新評估。
而在傳統企業，沒有產品的概念，所處的是充滿了“業務”和“技術”的語境，口頭彙報常常是就想法討論想法，可能會像頭腦風暴一樣將想法繼續發散和延伸，也可能會像落地實施一樣討論技術可行性和技術架構。
通常討論的範圍會很廣，但卻缺乏對產品創意及產品方案的聚焦討論及統一思考。
也就是說討論完以後，留給產品經理的是一堆涉及到各個方面的散亂的資訊，需要產品經理後續去花時間梳理思考，並形成落地的產品方案，最終透過產品原型的形式進行再次彙報，彙報的重點是對產品創意和產品方案進行全方位描述。
關注彙報物件背景
如同演講關注聽眾是誰一樣，產品原型的彙報自然也要關注彙報的物件，但這一點卻是產品經理常常忽略掉的。
實際上，網際網路公司和傳統企業的彙報物件可能完全不同——
都是向上一兩個層級的領導彙報，但領導的背景卻可能大不同。
在網際網路公司，產品經理的領導基本上都是產品經理這個專業序列的人，高階及資深產品經理、產品總監等。這些領導都是一步步從產品的路上走過來的，與他們彙報更像是一次溝通討論，呈現自己的創意與想法，尋求他們的指導與把關。
在彙報時，常常一語勝千言，不需要很多解釋，一兩句對方就能心領神會。對於彙報的內容、範圍、呈現方式等，一般也不會做過多要求，能把問題清晰說明白就好。
在傳統企業裡，產品經理的領導並不都是產品專業出身。
實際上，傳統企業產品經理的領導常常是技術序列背景。只有技術沒有產品經理是網際網路+浪潮之前傳統企業的常態。
網際網路滲透後，不少傳統企業招聘了產品經理但卻沒有建立產品團隊、產品部門，因此產品經理的彙報物件就變成了原來的技術領導。
與技術背景的領導彙報，則要麻煩的多，常常需要更多的解釋，在需求階段也會過多地討論到技術實現及技術方案等方面的話題。
除此以外，因為沒有相關背景及對產品經理的工作方式方法不瞭解，常常還會對產品經理的輸出物、彙報內容及方式有更多、更細節的要求。
彙報開始前交待背景資訊
很多產品經理在產品原型彙報時會忽略背景資訊的交待，但其實交待背景資訊是非常關鍵的。
如果你有講了半天之後聽眾才感嘆“原來是這樣！”的經歷，就會對它的重要性深有體會。
背景資訊是主要內容的鋪墊和認知基石，能讓人瞭解事情的來龍去脈，解開聽眾心中首要且暗含的“這是要幹啥事”的疑惑。
不交待背景資訊而直接切入主要內容，會給聽眾一種生硬且茫然的感覺，後面聽到的所有內容其實都是在不斷尋求心中那個“這是個什麼事情，為什麼要做這個事情”問題的答案。
當聽眾的大腦因為某個問題而高速運轉或者已經被它完全佔滿時，撲面而來的資訊縱然再精彩也無法再有效填充進去。幾句話的事兒，看似小問題，實則卻影響全域性。
我們在彙報前，千萬別忘了交待背景資訊這件極其重要的小事。
描述產品框架
人們接受一個新事物需要一個過程，而彙報常常需要聽眾在極短的時間內完成這個過程。
讓聽眾以最快速度接受一個新事物最好的策略之一，就是幫助他們搭建好關於這個新事物的知識框架，在知識框架下再去接收更深入的資訊要容易多。
在產品原型正式彙報前需要花費較多時間把產品思路描述清楚，讓領導們對所要講的內容形成一個整體的認知框架。這是非常關鍵的，否則繼續往下講只會讓領導們雲裡霧裡，越聽越迷惑。
最常見的結局是領導們在某個點突然喊停，然後開始一點一點透過提問的方式回溯，直到他們對所要講的內容建立起知識框架。
不少產品經理對此有過慘痛的經驗教訓，精心準備的產品原型從頭開始講起，結果僅十幾分鍾之後就被領導喊停，然後就是一系列提問，提問的問題基本上都是關於思路框架方面的內容，彙報者常常這才意識到領導們對整個框架還沒有建立起概念。
可能你之前口頭彙報時說過思路框架了，覺得沒有必要再說，但實際上很有可能領導們已經沒有什麼印象了。
作為領導，他們常常是非常忙碌的，每天面對的事情紛繁複雜，你的工作中心可能只有兩三件事兒，而領導們常常重點關注的事情都好幾件，還別說各種突發的事情以及來自上層領導的各種新指示。
網際網路公司的領導因為有產品專業背景，如果你沒有描述產品框架，他們在大多數情況下也能自行快速腦補。
但在傳統企業裡，因為領導常常是技術背景，並不能透過腦補來彌補這個資訊。
除非你確信領導們對思路框架已經完全瞭解了，否則思路框架再怎麼講都不為過，特別是在講一個全新的產品創意時。既然如此，產品經理應該在一開始就把這個問題解決掉。
為了達到好的效果，產品經理在產品原型的第一頁可以畫一張體現整體產品思路的框架圖或流程圖，起到引領全域性認知的作用，實踐證明這種方法非常有效。
“講解速度=理解速度”
已有事物在大腦中已被整理並存儲，當被討論時可以立即調出。而大腦對於新生事物需要有一個整理加工的過程，速度要慢的多。
產品經理在彙報產品原型時含有大量新內容，講解的速度也要慢下來，留給聽眾一定的整理思考時間，讓講解速度=理解速度是最佳狀態。
那麼大概是什麼樣的速度呢？
參照自己或許會有很好的感受。
回想一下你自己在整理這些資訊時花費了多長時間，在某個具體的點上又費了多少工夫，那麼在講整理好的內容進行講解時大概需要多少時間或許心裡就會有個數了。
產品原型彙報時發生講解速度過慢的問題很少見，常常是因為講解速度過快導致效果不佳。
速度過快，常常是因為產品經理對彙報內容瞭然於胸，再加上產品經理練就的清晰流暢的思路，很容易一講起來速度就快起來了，等到講完了回頭發現領導們一堆疑問，還得翻回到前面一個一個地對問題進行解答，基本上相當於把之前講的內容再重新說一遍，最終相當於講了兩遍！
在網際網路公司，產品經理面向的是經驗更加豐富的專業人士，他們對於產品方面的理解和思考能力都很高，速度可以稍微快些。
而在傳統企業，產品經理面向的是沒有產品背景的非專業人士，他們的思維方式與思考的內容都與產品經理有很大的不同。
面向他們彙報時，我們要特別注意講解速度這一點。
無論面向物件有無專業背景，我們都要注意的是：講解時要留意聽眾的反應，讓講解速度=理解速度，確保聽眾理解了再繼續往下走。
產品經理常常會高估領導們的資訊接收能力，實際上領導們也並非天賦異稟，也需要時間來吸收與思考。控制速度，讓領導們跟上你的思路，是取得良好彙報效果的關鍵所在。
加重和重複關鍵點
在整篇的彙報過程中，一定會有一些關鍵點需要讓聽眾重點關注。那麼可以採取什麼樣的措施來達到這個目的呢？加重、重複是簡單且有效的策略。
關鍵點，就隱藏在整篇彙報的內容中。如果我們不對這些內容做特別的處理，那麼它就同其他內容一樣，很容易被聽眾同等對待而導致忽略掉。
有些思考能力強、經驗豐富的聽眾，能夠自行挑選出關鍵點。但作為彙報者來講，明確指出其中的關鍵點是我們的責任，不能把這個義務轉嫁給聽眾，除非你想隱瞞它，況且依靠聽眾自身明顯不靠譜。
加重的語氣，很容易讓聽眾感受到不同，注意到變化，引起其注意，從而關注到那些關鍵點。
而重複，是為了加深聽眾的記憶。
讓我們記住一個事物的最好辦法就是不斷地重複再重複；同時，重複，也會引起聽眾的注意和思考。
為什麼總是重複這個地方？
這個疑問將帶領聽眾去弄懂它，聽眾在這個過程中也會把關鍵點理解消化掉。
點出隱藏的底層邏輯
產品創意的好與壞，不僅僅體現在表層頁面上呈現出來的可見元素和由此引起的直覺體驗，其背後的底層邏輯往往更為關鍵。
萬變不離其宗，底層邏輯是產品執行的機制和規則，是產品功能生長髮芽的土壤，決定了產品生態是走向繁榮還是走向凋零。充分體現著產品經理創意與想法的產品原型，作為彙報主要素材時有其優勢與劣勢：
最大的優勢是形象直觀、可體驗；
最大的劣勢是想法思路和底層邏輯隱藏於頁面之間，不容易看出。
因此，產品經理在進行產品原型彙報時，需要點出隱藏在背後的底層邏輯，就其中的內在規律和事物本質進行闡述，並且應該就這些內容進行深入探討。必要時，也可以透過流程圖的輔助進行說明。
如果說產品原型的頁面是“養眼且感性的”，那麼底層邏輯則是“理性的燒腦”。
推演出一套好的底層邏輯，使在產品上的各類使用者都能夠感受到自己的需求被滿足，擁有合適的義務與權利，產品才能長期健康地發展下去。
損害任何一方的利益，產品都難以為繼。
全篇回顧和總結
講述完全部內容之後，再對所講內容進行一個全篇的回顧和總結是十分必要的，特別是內容比較多、講述時間比較長的情景下，聽眾對於前面所講的內容可能都已經忘得差不多了。
最後的回顧和總結能讓產品經理帶著大家再勾勒一下所講內容的框架，在最後的時刻給聽眾的腦海裡留下一個總體的框架圖。
細節常常很多，聽眾很難一一記住，但只要聽眾最後能把這個框架圖記住，當他在回想的時候就能喚起一些與之相關的細節。
這就是最後做一個全篇回顧和總結的最大意義。
希望以上幾點能為你的產品方案彙報提供幫助，希望我們每個人都能很好地把自己閃閃發亮的創意與想法表達出來。
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