這是李舟安的第
118
篇原創
下半年，有幾位同事離職。
離職本身是一家企業的正常管理現象。
但因為共事與合作，大家曾經一起戰鬥過，大部分同事的離開，會讓我沮喪一陣，也會讓我思考：是不是哪裡做的不對？是不是哪裡需要改變？是不是可以提前預防或者看到一些問題？
今天我來說說，我對離職這個現象的思考，
還是老規矩：提前說明下，以下內容為個人理解，有比較強的個人觀點，請辯證閱讀。
01
大學的時候，我偷偷去肯德基做過幾個週末的兼職。
在杭州，武林門附近，門口有機場穿梭巴士，來往蕭山機場和武林門的哪家KFC。
那幾周的兼職感受就是：在門店，他們基本不會漲工資（就算是全職老員工），且公司壓根不怕你離職。
因為他們總會招到兼職，而且兼職數量一定比全職數量多，你說不幹就走了，
總會有人來做。提高工資根本沒有必要。工作內容很簡單，熟練起來也容易。
不需要你投入什麼感情和才華，按照流程做事，就行了。
聽起來很殘酷，但在商業上卻是最高效的。
反過來想，往往一家企業，會因為員工離職而煩惱或者難過，往往就證明著這位員工的優秀之處，以及崗位的獨特價值。
02
馬雲說過，很多員工離職，原因只有兩個：一是錢沒給夠。二是受了委屈。
我覺得對創業公司的員工來說，
越來越多的人離職的原因，是後者。
以前，看過不少文學作品或者紀錄片，我自己有一個感受（可能並不對）：最殘酷的傷害並不是肉體上的傷害，而是對一個人自信心的傷害；最大的幫助也不是給予的物質財富，而是給人以能支撐起人生信念的信任和讚許。
一個人能在冬天裡看見春天，這是自身的智慧，更是領導力。
以前有一位員工離職的時候，對我說：舟安，我覺得你總是喜歡管具體的事務，管的太細，又喜歡評價，把主要的視角都放在錯誤上，這讓我們員工特別難受。
有了那一次的對話之後，我才發現
一個公式：
「無知」
→
謙遜
→
凝聚力
→
領導力。
當然，在這點上，我做的也還不夠好。
03
以前，員工的離職，總會讓我的內心響起一個警鐘，我會告訴自己：要多注意員工和目標。
我會把自己當做是一個報警器，然後其他員工一旦有偏離軌道的行徑、就及時提醒，一旦有缺失頭緒的可能、便給予支撐。
這看起來好像一點都沒錯，甚至看起來很道理。
但，當你看到員工偏離軌道的時候，你會發現他的軌道只不過是支流，而你要做的事情，是主線的事情。
管理的主線是什麼？
管理的主線就是激勵與激發
，我們人人都知道，做管理者要授權、要賦能（對不起，我黑話了），要傾聽、要培養，但似乎人人都難以抑制自己的 「基本歸因偏差」。
難以抑制調教他人的慾望，就會出問題。
也許正因如此，那些真正能激發團隊的領導者才是稀有品種。
04
我們把離職這件事情，再上升一個維度。
首先，企業其實沒有資格要求員工的忠誠度，人的來去是自由的，人的選擇也是自由的，你在提忠誠的時候，某種程度上就是居高臨下的要求，並不是平等對話。
其次，好的員工也會重視自己的信用與發展，選擇一家公司，某種程度上是一種高階的契約，這種契約會要求自己，不管外部環境如何，一定要儘自己最大的努力，對得起自己的時間與承諾。
如果一家企業，把管理當官場、把培訓當政令，不是產品至上客戶至上、而是指令至上話語權至上的僵化管理，那這家企業是真的不能呆（國企央企是特殊情況）。
反過來說，任何應接不暇的情緒和 “頭疼腦熱”的選擇，只會讓一個人的職業生涯越走越窄，做好眼前這件事遠比「我想做很多事」來得更重要。
05
簡單地算了一下，我創業 6 年，離開我們團隊前後也有幾十人。我自己總結了一些，因為離職，給我帶來的重新理解與思考：
①
高手一定不是管出來的，正如好學生也不是灌輸出來的；
②
高手有自己的追求目標，你需要做的是引導他和幫助他；
③ 包容的文化下，組織才能留下更多人，一個組織變得不尊重個性，就很難留住人；
④
好的領導，是一個「教育者」，而不是「教學者」
⑤ 初心與良心，這兩點，是一切根本所在。
你覺得呢？
文章最後，留個個人微訊號，想聊聊一些工作和生活中的深度思考和觀察，可以加我，朋友圈沒有廣告，基本都是思考。
