2021。1 - 2021。4 的一些碎片想法。
1
對一線公司的歷史沿革和創始人的私生活了如指掌，極度熱衷點評別人的產品戰略，擅長詳細分析對方產品細節和敗象，介面上的畫素做歪了有十八種方法陰陽怪氣。
朋友圈轉發經常是大廠 PR 稿尤其上市新聞，還會帶上恭喜朋友 XX ，或者說兩句對社會民生的深刻影響。另外會發公司送的手辦照片，以及跟手辦的合影，以及跟大廠朋友和手辦的合影。
要是被問到一些具體的行業資料或者產品經驗，通常含糊其辭，有時說還沒上線。貌似公司核心產品掌舵人，實則離核心部門還隔著三個街區。
以上是名詞解釋：產品經理氛圍組。
2
記得之前跟同事們做過一次討論：leader 不在，團隊亂成一鍋粥；leader 不在，一切照常運轉。兩者哪個更好。
前者意味著團隊沒有扛事兒的能力。後者意味著 leader 沒有創造價值。我們的結論是，短期內照常運轉，長期做的事情就歪了，更能說明 leader 是合格的——方向規劃、輔導賦能、建設團隊，做這些長期價值的工作。
3
承認你整個人就是在偏見之中，你這一生就是在走出偏見。
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這幾天流傳的某廠 KPI 的段子，許多朋友可能不理解。我舉個例子。
戰略上，確實某電商平臺要做好短影片、直播、有好貨這樣的內容，畢竟一旦消費決策在平臺外發生，使用者開啟某電商APP就只來搜尋，那就真的渠道化了。
但執行上，一線同學背的都是刷量完成 KPI 的，一個是量，倒逼商家在池子裡填滿 1000 個短影片。我一個賣車釐子的，拍 1000 個不一樣的車釐子嗎？許多商家連 500 個 sku 都沒有。結果就是短影片質量巨差，商家隨手拿手機瞎拍的、拿市場投放的抖音快手影片都扔進來。
另一個 KPI 是轉化率和 GMV。平臺運營和演算法都扶持轉化率高的內容，你會發現影片封面和有好貨的封面越來越有噱頭，圖文不符也沒關係，先騙你點選。GMV 的壓力會導致扶持的商品客單價越來越高，豐富度大受擠壓。貴的東西使用者更加謹慎，品牌反而重要，線上的內容化影響使用者決策的客單價在抖音快手都不算高其實。還是拱手把消費決策內容讓給了抖快小紅書。
最後就是，KPI 宣佈完成，戰略宣佈失敗。
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即刻要是被某廠接手，可能會做什麼？
首先設定 DAU 翻倍、人均創作字數翻倍的 KPI，然後啟動商業化。讓瓦總負責「產品體驗」和「社群氛圍」，空降二把手負責增長、內容和商業化，空降個 HRD 負責團隊建設做一輪清洗。
內容建設方面，釋出獎勵計劃，每天釋出內容被點贊累計過百即可獲得 10 塊錢打入餘額，100 塊可提現；頭部使用者也有專項獎勵，每天發 2 帖的發 5 帖就有獎勵；抽獎機制加強，必須轉發才可獲獎；等等。
增長方面，先發布千人計劃，從豆瓣、Soul 和知乎以上萬的價格挖大 v 和網紅；提出拉新獎勵，拉一個新使用者來雙方都給錢，拉來的人持續發內容也給錢；冠名一線的綜藝節目，找易烊千璽代言；等等。
社群氛圍方面，建立信用分，說好聽的就加分，罵人減分。信用分跟流量分發掛鉤，每次評比分數高的也發錢。金老師這種，籤年度框架協議給封口費，只許表揚不許掛人，不籤就直接限流，罵人別人也看不到。
商業化方面，加強建設商品推薦型別話題，做入口導流帶貨；邀請大量官方平臺入駐，交錢就給刪帖功能，還給流量扶持；快速推進內容付費計劃，大 v 的內容要付費、髮長文要付費、罵人要付費…等等。
這樣以來，資料肯定好看
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零售 = 流量 + 選品 + 供應鏈。
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聽說某司的產品團隊做需求追求速度的原始動力源於「再不做隔壁團隊就做了」。做完的產品，產品經理親自拿到區域業務那裡推銷，不好用還是會被隔壁搶走機會。有的產品經理派駐地方做商務已經半年，都沒回趟家。
公司協作市場化。絕了。
8
溝通不能講「老闆說」，而是講清楚背後的邏輯。
哪怕邏輯是「老闆目前對我們信任感不強，我們需要獲取老闆的認可。」也比「這是老闆說的，聽話就行了。」要好。
9
產品經理的成長哪有什麼高人指點片刻頓悟，都是像「兩年後」的持續積累。出色的產品設計也哪有什麼一劍封喉一招決勝，都是積土成山積水成淵。
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焦慮的網際網路中年人，擔心跟不上風潮，弄來邀請碼裝上 clubhouse。在焦慮的加班晚上，看到手機通知推薦了「在大理生活」的 room，感受到大城市生活焦慮。進去聽了一會，發現大家都在討論如何在大理賺夠錢，又陷入了焦慮。
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為了避免浪費，在外面吃飯的剩菜，記得要用打包盒悉心裝好，帶回家，放進冰箱。然後等幾天徹底壞掉後，再拿出來扔掉。
（＾▽＾）
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除了精美製作的大型綜藝影視劇、最頭部的雜誌和記者的訪談、明星振臂一呼就人山人海的社交媒體，其它略小眾的媒體或平臺裡，只有播客和 ch 能請到眾多大咖，就是由於成本太低了，可以張口就來，甚至不用化妝。而從內容的消費體驗而言，又優於文字，對個人形象的立體感強。這就是播客和 ch 的核心優勢。雖小眾，但依然能沉澱優質的 speaker 和內容。
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自如的交房線上化程度好高。本以為至少有些啥線下移交的儀式，結果我看完解約合同，點選確認，收到一條簡訊告訴我智慧鎖密碼，然後鑰匙電卡在屋裡，就完事兒了。
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我還是挺怕做事滴水不漏、待人照顧萬全的人的。
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在許多次批評和否定以後遇到一次稱讚，對方有可能是慧眼識人的伯樂，也有可能是缺乏判斷力而已。
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大家通常會高估設計一個新方案的價值，會低估迭代一個方案的價值。
By 俞軍
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很少有人懷疑：第一次對企業優勢的抽象，可能只是對單次成功事件的過度擬合。也很少有人提醒：所謂的優勢，只是一個相對動態的均衡博弈，時間變了，人變了，就一切都變了。也很少有人有機會能對企業當面指出：優勢都是可以建造的，就像劣勢可以彌補一樣。
企業對劣勢總是耿耿於懷，小心避開，但對優勢往往不會保持那麼警惕。
By 朱時雨
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定量是總結過去，定性可以認知未來。
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現在遇到資訊獲取做決策的場景，路徑一般是：抖音=小紅書>B站>微信>知乎>百度。考慮到：時效性、長尾覆蓋、獲取效率和內容真實性。
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跟朋友聊，覺得 10 年前的產品經理、5 年前的產品經理，和如今畢業生做的產品經理，壓根是三類人。早期的產品經理有機會真正是影響公司業務決策的經理，後來的隨行業高速發展也可成為產品負責人，如今的更準確的描述是「負責完成功能設計的公司職員」，在大公司的晉升漩渦裡徘徊或者在小公司的低矮天花板下苦惱。
比較讓人難過的是，第三類的新人朋友還是拿媒體和書本里描繪的 10 年前的畫像來認知產品經理。
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求之於勢，不責於人。
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一個說法是，你是你花最多時間在一起的五個人的平均。
想了下自己。
工作上，花最多時間的是直屬 leader 和協同的業務方，跟他們學習行業和思考方式。還有一些公司裡很厲害的人，偶爾會聊。
生活裡，換城市後幾乎只跟女朋友每天聊天，交流情緒和生活狀態。我在她的影響下在變得更懂管理情緒，也更關注生活品質，比如吃飯不會玩手機了認真享受美味。
過去在知乎和公眾號活躍時，接觸到很多網際網路前輩；如今做播客，也認識了很多各行業愛分享的有趣的人。這是迄今想來做自媒體最大的價值。
可以感知到自己比幾年前狀態變得更好，因為感受到身邊的人就是自己想成為的人。還有更多工作上厲害的人、生活裡有趣的人，可以再花更多時間去認識和交往。
選擇花時間在什麼人身上，實際就是在選擇成為什麼人。
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讀《微信背後的價值觀》最感慨的依然是張小龍對使用者和產品的探究精神。其實說白了很簡單，就是搞清楚各種人事物背後的邏輯道理。
這點不少網際網路從業者都過於缺乏，才導致概念橫生、黑話遍地。許多產品經理面試也是得意洋洋左一個「線上化」右一個「中臺化」，使用者半句話都不提，說起來全是大廠味兒。
不是任何詞包裝下就有價值的，這個可以用在護膚品的營銷裡糊弄人（像火山泥，聽起來就很屌），在真實業務裡沒用。如果一個倉庫的安全管理只需要派倆人前後巡視、做好培訓，為啥非要線上化？工程師貴還是巡視員貴？
聽說中臺化火的時候茅臺也請外包公司做了一套，最後屁用沒有。中臺化的前提本來就是多業務、多前臺，茅臺全鏈路單一清晰，又沒有30個 BU，有啥用。
本質上，用什麼詞一點兒都不重要。好的黑話和概念也能降低溝通成本。怕的是一腦門子只是為了實現一個詞，都不知道自己在幹啥。
反過來想，全中國最大的產品的負責人講他做產品的道理，都是老嫗皆懂的，憑什麼你講產品邏輯，必須得是深不可測的？
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做不好的就別做了，要做就必須做到非常好。
By 張一鳴
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一個身價兩百多億的老闆不作秀、不爬山、不吹牛、不打口水仗、不接受採訪、不上電視雜誌，以身作則像一個基層員工一樣每天腳踏實地測試產品， 無止境地改進產品的體驗。這才是騰訊成功的最大原因。而被騰訊打敗的 Loser 們始終沒有認識到這一點，要麼罵它靠抄襲，要麼說它靠QQ才能成功。
By 張一鳴
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很多人會覺得世俗意義的成功必然是餓其體膚勞其筋骨的，充滿痛苦和艱辛，因此那些堅持下來的人勢必心力強大、苦大仇深。
接觸過一些人後，會發現並不是這樣。不同人都要有自己愉悅的源泉。有的是短期，有的是長期而已。
最近看張一鳴的微博，他就提到：研究快樂的專家告訴我們，快樂有三種：pleasure（歡樂）、passion（熱情）、higher purpose（理想、有意義）。
看他（以及許多創業者、中高管）都沉浸在工作裡，並非是享受短期樂趣，而是有更長期的奔頭——做的事情有意義。他們也不是享受過程中的操蛋，而是享受做出好產品的結果（run a company as a product）。
回到自身，如果感覺不開心，反思一下是短期還是長期，以及自己想要什麼。都不開心，那還是火速看新機會比較好，別信吃苦愛拼雞湯那一套。
我自己離開前東家就是我花了一個月時間想這個問題，結論是我每天都不快樂，而且把自己搞得皮實耐操後依然沒有啥奔頭、看不到意義（雖說公司是舉著理想大旗的，旗下其實還是國企那一套）。
新的工作雖說睡覺時間少了，但能看到自己所想成了實在的發生，那就是快樂的。
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有時候聽到一些公司做一些新的沒聽過的業務或者產品，就天然有負面感受，覺得「不靠譜」或者「沒有優勢」。這是因為直覺上用現狀來做判斷了。就像今天說抖音很牛逼是廢話，五年前看到抖音很牛逼、未來會更牛逼才算是有價值的認知。
一個反思。
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以前，用抽象概念和新潮詞彙解釋普通人都不大懂的網際網路行業，讓人不明覺厲，文章很容易火。
後來，很多人批評和嘲諷這些聽不懂的黑話，讓人不明覺厲，文章也很容易火。
現在，批評批評黑話的人、認為他們小題大做無病呻吟甚至帶點吃不到葡萄的酸，讓人不明覺厲，文章還是很容易火。
套娃可以一直套下去。本質上，還是製造差異、構建對立。
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同向為競，相向為爭。競是各自努力，爭是零和博弈。王興的解釋。
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有問題是常態。不存在沒有問題的工作狀態，和生活狀態。
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做 leader 並不是把做到 60 分以下的人都幹掉，然後只招能做到 80 分的。做 leader 應該培養 40-50 分的人，讓他們也能做到 60；培養 60 分的人，做到 80。
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左半部分持續製造焦慮，右半部分建議放過自己。到底是沒有退路，還是可以重來，互相拔河，此消彼長。像極了現在許多正在掙扎的年輕人。
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夢到跟女友看寬熒幕的電影，演的是黑化的超級英雄折騰世界的故事。看完後一起到樓上玩密室逃脫，扮演角色的那種，解密還要槍戰，像神秘海域。最終通關成功，獎品呈上，是一本簽名版的產品經理入門書。然後我就驚醒了。
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團隊人數多了，管理全流程沒可能，與其投入幾個重要專案，不如用機制關心所有專案的主要環節，如需求評審、灰度節奏和問題覆盤。
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當初覺得短影片都是老鐵，覺得拼多多全是假貨的人，如今也覺得社群團購是垃圾。區別在於，你是以動態的還是靜態的眼光看產品。
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阿里兩則。沒去過的不大容易懂。
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淘寶做小紅書類的產品很多次了，最近的「逛逛」又是新的流水兵。
為啥淘寶做內容很吃力？一個觀察是，因為淘寶的產品運營思路都是 GMV 和 UV 價值導向，不管內容社群開始願景如何，很快會變成充斥著兩類內容的池子：
- 博人眼球的引流品，誇張的圖片，軟色情（轉化率至上）
- 客單價高（GMV 至上）
純轉化導向的內容社群，對使用者而言很快就沒有了消費決策的價值。
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這是 Neil，寶潔的經理，產品經理概念的發明人。
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人人都是產品經理，產品即自己的一生。By 王興。
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比特幣導致中國環境惡化，這事兒很有意思：
比特幣的算力主要集中在中國，中國的電價便宜，而中國近60%的電力來自燃煤電廠，不到20%來自天然氣或可再生能源。這意味著大多數比特幣採礦都依賴於不可持續的化石燃料。也破壞了中國的環境。
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DS 是組織文化的核心。By 公司的一個 VP。
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平庸有重力，需要逃逸速度。By 張一鳴。
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之前經常思考自己不適合什麼適合什麼乃至最適合什麼，最近意識到做選擇時候的幾個本質點，這幾個點沒搞清楚，一定是什麼都做不成的：
是不是相信，全身心投入
遇到困難和風險，願不願意克服
願不願意持續思考具體的問題，而非方向
它們其實比單純思考哪個方向適合自己重要。只要確保這三點是肯定的，那什麼事大概都能做；這三點不確定，那什麼事都做不成。
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像豬一樣在榮譽的豬圈裡打滾。最後耽擱了將近四十年才發現純真的可貴。
From《百年孤獨》
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阿倫特曾經說，「就各種特殊情況做出判斷而言，沒有什麼恆常的通行標準，也不存在什麼確定無疑的規則」。我們只能在具體的情境中，冒著風險，真誠地去做出自己獨立的判斷，併為此承擔責任。這是現代社會的公民格外艱鉅的道德任務。
By 劉擎
END
假期快樂，祝好~
