看到很多企業面對時代變化的應對舉措，多少有些試水和盲從，“阿米巴組織”、“敏捷團隊”、“OKR”都是這個時代的產物，但使用效果如何恐怕因人而異，今天，我們聊一聊“我們身處何種時代，以及我們應該如何應對時代挑戰？
作者：董朝——同心動力諮詢總監
早在1995年，卡羅萊納美國軍事學院就將未來世界稱之為“VUCA”：動盪無常、複雜模糊。隨著保潔CEO羅伯特·麥克唐納明確的指出這是一個VUCA的世界，這個術語就逐漸被商界和管理學界用來定義和描述當前的商業環境和時代特徵。
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什麼是VUCA？
V-Volatility，動盪
動盪就是指變化的速度很快。隨著大資料、雲計算、人工智慧、DT等新技術的快速發展，電子商務、移動支付、共享經濟等新業態的不斷湧現，催生了多種網際網路+的商業模式，我們發現，已經很難把握環境的突變，我們不知道明天發生什麼。
U-Uncertainty，無常
無常是指不確定性。我們已經無法靠著過去的成功經驗去判斷我們的策略是否能夠實現預期目標，由於變化，我們對現行狀況或未來結果不太確定。
C-Complexity，複雜
複雜就是在這個變化且各種因素相互交織的商業環境中，我們很難釐清事情之間的內在聯絡。如此，不僅影響我們決策的因素具有多樣性，而且我們可能面臨的困境也存在多種可能。
A-Ambiguity，模糊
模糊就是由於變化產生出許多新的事物、新的現象，這些我們很難用過去的經驗去定義和認識，有時，我們對一件事缺乏清晰準確的認知。
VUCA時代就是由於變化加快產生的一個“動盪無常、複雜模糊”的時代。
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如何有效應對VUCA？
面對這樣一個商業世界，我們需要做的是摒棄舊的假設，獲得新的思維模式。
1. 描繪清晰的願景，緩解動盪
願景是事業發展的宏偉藍圖，是組織上下為之奮鬥的理想，為企業前進注入了強大的動力。
改變的速度和動盪不會消失，但當戰略被清晰的指南所引導時，恐懼和焦慮就會消失。有了願景和指南，你就能聚焦精力與目標，專注於大局，忽略讓你分心的小事情。
值得注意的是，
願景不是高高在上的標語，必須深入人心，要體現在不斷設定的階段目標和計劃中，讓願景實現逐步成為可能。
2. 清醒地認識自身，避免無常
變化與未知確實客觀存在，並不意味著我們就可以盲目與跟風。
要想在這個未知時代取得成功，必須要學會與變化共舞。
我們要深刻認識到自己的核心競爭優勢，要清醒地把握自身的不足與侷限，還要保持對環境、變化的警覺，始終保持對新事物、新知識的渴求與熱情。在清醒地認識自己的基礎上，更好地把握環境變化，做出快速而有效的反應。
3. 明確“為與不為”，簡化複雜
在動盪的環境中，保持定力時很關鍵的，因為事物的本質和商業的基本規律是不會變的，我們要始終牢記企業成立的初衷，時刻不忘我們到底為什麼而存在，為誰而存在，這樣，我們就會更加清晰，現階段應該做什麼，哪些要做，哪些堅決不做。
想清楚了這些，複雜的環境交織只是我們踐行使命過程中的一個變數而已，千萬不要被環境矇蔽了雙眼，忘記了初心。
4. 打造敏捷組織，戰勝模糊
敏捷，就是對外部環境變化的應變力，是否能夠迅速感知並快速而有效地做出反應。
我在多年的諮詢實踐中發現，大多數企業更多地專注做好當下，企業越大，對外部環境變化地敏感度和應變力相對越遲緩，更多的精力花費在如何管理運營好這個龐大的組織，而初創期的那種目光緊盯市場，要市場要資源的意識逐漸退化。
敏捷性思維，要求我們從“看不出變化會對組織有什麼而影響”到“我很清楚環境發生了何種變化，這就是我要做出的迴應”的轉變，當你預料到細微的變化並以敏捷的方式做出迴應，你就會收穫驚喜。
總之，
VUCA是一個變化加劇的時代，組織必須敏捷，才能快速感知和應對變化。
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如何讓組織更敏捷？
2000年底，很多企業面臨一個問題：產品釋出速度太慢，以至於在開發準確就緒的時候，就已經過時了。
2011年，麥肯錫在組織再設計的研究中發現“77%的公司每兩年就對組織架構重新設計一次，重新設計的平均時間是18個月”，這意味著什麼？就是說，在市場變化或客戶要求他們重新設計之前，公司幾乎沒有完成過一次重新設計。
面對這種問題，一種新的應急組織形式解決了這個問題，它透過新穎的原則來組織工作、部署資源、開展決策和管理績效，我們稱之為
“敏捷組織”，一種為適應複雜的、不斷變化的環境而設計的組織。
我們先來看一個案例：
Spotify的敏捷模式
Spotify是一家音樂服務平臺，08年正式上線，擁有7000萬付費使用者。其成功的重要原因就是
敏捷工程文化
。他們認為敏捷原則比任何特定實踐都重要，企業不需要流程主管，而是僕人式領導者。來看一下Spotify的敏捷組織模式：
1. 分隊（敏捷小組）
按照業務功能，劃分彼此獨立、並行開發的分隊，每個分隊承擔從設計、開發、測試、上線等所有環節責任。
分隊聚焦於特定任務，採取團隊自我管理的方式，一般不超過9個人，在一起辦公，一旦任務結束，分隊解散。
分隊設定一名產品負責人，但他並非分隊領導，而是分隊成員，負責協調分隊活動，管理待辦清單及任務的優先安排。
2. 部落
部落是多個任務相互關聯分隊的集合，每個部落都非常自主自治。
部落有一名領導者，為部落的分隊提供棲息地，並與其他部落建立聯絡以分享知識。一個部落所有分隊都在一個辦公地點辦公，促進了分隊間的交流合作。
每個部落規模小於100人，部落內會舉辦定期的聚會，大家會在聚會上分享：自己在做什麼，已經交付了什麼、別人能從中西區到什麼經驗或者教訓。
3. 分會和協會
如果分隊是縱向的任務小組，分會就是跨越分隊橫向聚攏了各個分隊擁有相似技能的一群人，每個分會會定期湊在一起討論專業領導的知識和挑戰。
分會僅僅是在本部落內部，協會則是跨越了部落界限，
大家有著共同的興趣，可以分享知識、工具和實踐。
設定分會和協會就是為了讓資源和資訊在組織內部充分共享，儘可能減少分隊自主管理帶來的負面影響，讓公司上下團隊在一起，在不犧牲太多自主權的情況下，帶來一定的規模效益。
那麼，
什麼樣的組織是敏捷組織？和傳統組織有什麼區別？應該具備哪些特徵？
對比發現，敏捷組織與傳統組織在很多方面存在著較大區別，這樣的對比並不表示每個企業都要在方方面面進行改造進而成為標準的敏捷組織，畢竟很多體制內企業的組織結構和層級模式很難調整，但是我們要學習敏捷組織的精髓，我們要力所能及地讓組織變得更加敏捷，在這裡，要重點強調一下打造敏捷組織的重要前提——打造敏捷文化。
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敏捷文化至關重要
敏捷文化非常重要的原因是因為它本身與VUCA非常契合，敏捷文化形成於網際網路企業，網際網路的成功也促進了敏捷文化的傳播。
從本質上來說，
敏捷文化意味著能夠接受變革和創新的可能性，它強調的是以客戶為中心，不斷調整對客戶需求的理解，及時推出客戶真正需要的產品。
“亞馬遜的運營邏輯是：提供豐富的商品和便利的購物，帶來更好的使用者體驗，使用者體驗的提升使得更多的消費者來到網站，進而吸引更多供應商的加入，結果進一步豐富商品。最終使得亞馬遜可以透過供應商競爭以及在更寬泛的基礎上分攤成本，價格進一步降低，消費者的滿意度進一步提升。形成良性迴圈，推動組織發展”。
亞馬遜運營邏輯的核心就是以客戶為中心，這就是亞馬遜的敏捷文化。
2021年，亞馬遜在《財富》世界500強排名第三，公司市值也多年位居前三，如此成功的背後，敏捷文化功不可沒。
敏捷文化，要確立符合VUCA時代要求的願景，同時，文化的作用是構建和植入思維模式和行為準則。
很多時候，員工都比較習慣於過往的管理方式，害怕變革，很難改變舊習，這個時候，明確新的價值導向並扭轉固化思維是當務之急，否則，員工對組織敏捷化變革心懷牴觸，員對組織內部敏捷流程或者實踐有所擔心，變革之路便行不通。
所以說，打造敏捷文化是建立敏捷組織的重要前提。
