一個性價比品牌想要變潮。
文丨李曉蕾 姚胤米
編輯丨宋瑋
名創優品新 “三好”，好看好用好玩
《晚點》：這兩年你低調了很多，沉寂的這段時間思考了什麼？
葉國富：主要在思考企業上市後的發展戰略。我們看了一些新的機會，比如去年我們做了潮玩集合店 TOP TOY，我在全力支援這個專案的發展。第二，思考中國的消費變化，線上線下的變化，和消費結構變化帶來消費行為的變化。
《晚點》：具體講講？
葉國富：改革開放是低價時代，誰價格低誰就可以勝出。2010 年開始，叫價效比時代，中國的代表品牌就是小米和我們，東西好，價格便宜。現在是有價效比還不行，產品要有獨特性，有設計。
《晚點》：這個洞察最早什麼時候捕捉到的？
葉國富：2019 年 6 月，我們第一個漫威主題店開業，每天排隊，深圳主題店開業當天業績翻了 2 倍。過去消費者對名創有些偏見，但是做了 IP 之後，馬上發現消費者對我們感覺不一樣了。過去我們很追求價效比，東西一定要比別人便宜，做了 IP 之後，很多產品的價格比非 IP 產品提高了 30% 以上，依然受到了追捧。我們真的認為興趣是非常有價值的，是無價的。
《晚點》：聽說跟漫威合作的過程很波折，你專程飛到美國總部，從業務員開始，講了幾遍 PPT，你怎麼說服對方的？
葉國富：第一肯定要把店鋪數量亮出來，第二要把中國的 14 億消費人口亮出來，中國擁有全球最大的年輕消費群體。名創優品非常便宜，他們擔心太便宜對 IP 不好。我跟他們說，中國四五線城市買到的 IP 產品都是假的，你跟我合作，我能把漫威的正版產品推向全中國，而且能把你的 IP 用在生活的方方面面，一個地毯，一個拖鞋，一個襪子，一個水杯，都可以用。
《晚點》：做興趣消費對公司能力有什麼新的要求？
葉國富：主要是加大了設計能力。過去設計投入不是很高，現在每個產品都要自己設計，外部跟我們合作的設計公司都有幾十家。韓國的第一設計工作室、杭州的中國美術學院、廣州美院，都是我們的合作單位。
《晚點》：對店裡的商品品類有什麼改變？
葉國富：我們過去主要以生活家居為主，現在逐漸增加一些潮的東西，比如文創、玩具。考古盲盒我們賣得很好，考古盲盒我們是全國賣得最好、體量最大的。每個店都放一個很大的恐龍，一桌小朋友在那兒考古，敲了之後不過癮，再買了再敲，這個很容易上癮。
《晚點》：你自己也開始消費潮牌了。
葉國富：這兩年幾乎沒有穿過西裝、休閒商務裝。我們做的是年輕人的消費，一定要了解每個時代年輕人喜歡什麼東西。年輕人喜歡什麼東西我們就跟著走，如果不跟著走，名創優品就沒有未來。
《晚點》：很成功的品牌都有一些簡單、直接的情感指向，比如可口可樂就是 enjoy，名創優品希望給消費者傳遞的情感是什麼？
葉國富：過去名創優品給別人感覺是購物沒有壓力，現在希望打造讓年輕人喜愛的美好生活品牌。
《晚點》：怎麼能讓年輕人喜愛？
葉國富：喜愛的原因有三好，好看、好用、好玩。
《晚點》：好玩是新加上去的嗎？
葉國富：最近加的。這是我們圍繞興趣消費提煉出來的新的三好。過去我們叫三高三低，高顏值、高品質、高頻上新，低成本、低加價、低價格。講的是價效比。現在是美好生活。
《晚點》：好看、好用、好玩，有順序嗎？
葉國富：有順序。好看是情感價值，好用是功能價值，我們現在功能價值排第二，情感價值排第一。
《晚點》：聽說你們一個杯子也要做得好玩，要做有草莓味的杯子。
葉國富：對啊，我們就是透過這種設計，透過興趣不斷刺激消費，一個杯子如果只滿足功能需求，可以用 10 年、20 年，沒必要再買。但靠不斷換 IP，換你感興趣的設計，就能刺激你不斷換杯子。
推爆品是創始人獨特的功能
《晚點》：名創優品的一大特點是爆品策略，最早幾個重要的爆品，眉筆、礦泉水、香水都是你主導的。爆品是否一定要創始人深度參與，才能做出來？
葉國富：這是創始人應該乾的事情。
《晚點》：我們可以具體說一個例子，比如水吧，為什麼要自己做一款水？
葉國富：當時我在店裡觀察很多人進店沒有消費，就想能不能開發一款產品，男女老少進來都用得上。想來想去只有一個，就是水。我們的店都開在商業街，逛商場你可以買一杯奶茶，喝水的話可能買不到，進名創優品買一瓶。
《晚點》：也可以賣其他品牌的水，為什麼要自己做？
葉國富：我也可以賣農夫山泉，但這不符合我的審美觀。它太大眾化了。我想做一款有個性、獨特的礦泉水，你看我們的水瓶像小蠻腰一樣，很苗條，放在那裡，鶴立雞群。
《晚點》：所以我可以這麼理解嗎？你看重的是水在名創門店的價值，為了讓大家去門店消費，而不是因為水本身是一個不錯的生意。
葉國富：對。所以只在名創優品的渠道賣水。
《晚點》：現在做爆品不容易了，比如，已經不再有一支眉筆迅速賣到 1 億這種故事發生了，為什麼？
葉國富：消費者變化快。現在爆款生命週期短，消費者還是看興趣，買一波就不買了。
《晚點》：你主動了解消費者興趣的渠道是什麼？
葉國富：第一多下店，第二我用得最多的 APP 是小紅書，我幾乎每天要刷小紅書 1 個小時以上，看到好東西就轉給商品中心。
《晚點》：小紅書給你什麼啟發？
葉國富：可愛的東西賣得最好，粉粉的紅紅的好賣。我們上個月開會，回到那個主題，以可愛為主題。
《晚點》：你最近投入很大精力試圖打造的爆品是什麼？
葉國富：我們想打造中國年輕人的第一支香薰。美好生活第一步，先要讓中國每個人都用上香薰產品。過去我們不夠重視，隨便做一做，現在品牌升級後，我們要把它做大，列為第一戰略品類。
《晚點》：為什麼是香薰？
葉國富：增長很快，而且沒有很頭部的強勢品牌，不像化妝品，國際上一堆品牌。我們認為香薰可以做大，現在市場賣的價格死貴死貴的。目前我們香薰產品一年銷售 4 個多億。
《晚點》：你同事說你一直都非常喜歡逛店。你到一個店裡會最先看什麼？
葉國富：最先看人流，一個是店鋪人流，一個是收銀人流。你會發現有些業態很怪，店裡很多人，收銀臺沒人買單。我前幾天在上海淮海路有一個服裝店，韓國的一個服裝店，全國只有這一家店，店鋪很多人，一樓二樓收銀臺我在那兒觀察半個小時，沒有一個人買單，我說這個品牌早晚會死。
《晚點》：觀察半個小時，你認為為什麼沒人買單？
葉國富：估計它的產品好看，猛一看還可以，但是拿到手裡面，穿到身上，消費者感覺不合適。
《晚點》：除了收銀臺還看什麼？
葉國富：看新產品，以及這個品牌的品牌形象。
《晚點》：這幾年你密集試了很多新的方向，有的公司可能會想得很清楚，然後再做很少的嘗試，有的公司是同時做好多事情，試出來一個可以跑通的。你是哪一種？
葉國富：我們還是有選擇性的，我們今年砍掉不下 4 個專案。比如大傢俱出海，調研了幾個月，砍掉了，還有一個小家電也砍掉了，服裝也砍掉了。本來準備把香薰獨立做一個品牌，最後砍掉了，我說不要拿出來獨立做品牌，聚焦，就在名創優品下面開發新系列，借勢年輕人對國風文化的興趣，以唐宋明等朝代文學作品為文化母體，開發多個系列文化屬性和情感價值更高的香薰新品，，不要獨立品牌，做好一個消費品牌不容易，哪有那麼簡單？
《晚點》：你給一個新產品的試錯時間是多久？
葉國富：一年。我們不是網際網路企業，網際網路可能三五個月不行換掉了，我們打磨產品、開店，踏踏實實要幹起來，你是需要這個時間的。
天才加盟模式的誕生
《晚點》：外界分析名創為什麼成功，都會提到有你們的類直營加盟模式，這個模式是怎麼想到的？
葉國富：我是借鑑國際五星級酒店的模式。中國的加盟其實很難管理，全部開直營店投入高，又慢。又快又可以規範管理的就是國際五星級酒店，管理和品牌都在我手裡，客戶只負責投資。
我這種模式，能直接管到店長、店員、區域經理，這樣才能實現管理的規範化，和店鋪形象、使用者體驗的標準化。我們的加盟商不參與管理，也不提意見，他們不需要懂經營，要是不賺錢，不開就是了。
《晚點》：所以你管物業以外所有東西？
葉國富：對，我某種程度上還是賺產品差價。
《晚點》：從想好了長期做一個品牌，讓加盟商長期跟著你做下去，再到落實這個模式，中間有無數環節，哪些環節你控制，哪些你不控制，你是怎麼想清楚的？
葉國富：加盟的好處就是快，壞處就是很多環節不可控。直營可控，但是沒有那麼多優秀的老闆為你服務。我就把它們兩個的優點結合在一起，我又要快，有 1000 個最勤奮的、最有智慧的加盟商在外邊幫我調動一切社會資源，這邊透過我的管理，做到直營店的我想要的可控，所以我這個叫類直營加盟模式。
《晚點》：什麼時候想清楚名創一定得這樣來加盟？
葉國富：我們 2013 年開店，2014 年很多人要加盟，那個時候開始想的。我們公司開發那麼多貨，他有權利要這個，不要那個。管理權在我手裡，他就不能干涉貨品的選擇，統一由總部根據消費者變化和市場變化做決策，如果加盟商自己做決定，就是極度不專業。
《晚點》：總部離零售終端其實很遠，怎麼保證配貨更專業？
葉國富：公司總部有大資料，專門有一個計劃與運營支援部，根據每個地方氣候變化、消費者變化來調動產品。我們現在一店一策，千店千面。我們分商場店、社群店、校園店、露天店、步行街店，分著做，不同的街區配不同的貨，總部直接分直接下去。我們叫分配式備貨，過去叫訂貨制訂貨，不一樣。
《晚點》：像這麼新的一個模式，總部姿態也比較強勢，加盟商第一次聽不會有疑問嗎？
葉國富：有疑問就不做。當時我生意好，你去看，這麼貴的租金，那麼多人買單，代表我這個模式先進。
我們國內共有 820 個加盟商，平均每個加盟商開 3。5 個店。如果沒有穩定和可觀的業務回報，他們怎麼會選擇開好幾個呢？
《晚點》：這個模式對庫存可能是一個考驗。
葉國富：的確有考驗。但為了長久，你必須攻克。
《晚點》：怎麼攻克？
葉國富：這就看內部的管理水平了，資料都在你這兒。過去那種模式，為什麼不好？就是因為他拿不到一手資料，很多加盟商捨不得上系統，貨一擺，記流水賬，那你怎麼有資料去做決策？我們是中國零售企業裡面唯一一個除了超市、專賣店，能直接直接洞察到使用者的消費趨勢。
《晚點》：聽起來投入不小。
葉國富：我們哎呀呀就花了上千萬打造系統，到了名創又花了 1 個億上 SAP（企業資源管理軟體系統）。第一我要做國際化，中國系統去不了，只認 SAP。第二，我要更加大系統的管控能力。
《晚點》：今年新引入多少加盟商？
葉國富：每年大概 10% 左右的新加盟商，80-90% 是老客戶開店。很多加盟商一線城市滿了，開二線，二線滿了到三線，到四線，現在中國高鐵那麼發達，從一線到三線也就幾個小時。
《晚點》：你們總共多少個加盟商？其中有多少是能盈利的？
葉國富：目前國內共有 850 個加盟商，平均每個加盟商開 3。5 個店，這個資料一直比較穩定，如果沒有比較穩定和可觀的業務回報，怎麼會選擇開好幾個呢？
《晚點》：名創每年會控制新增店鋪數量在 400-500 家，為什麼是這個區間內？
葉國富：我們想穩健一點，希望對加盟商負責，要選一些好的商場。新商場你不知道好壞，先觀察一年再進去，風險就低很多。
《晚點》：為什麼是 400-500 家，而不是 500-600 家、600-700 家？
葉國富：中國每年新開的購物中心大概是 1000 家，我們看得上的也就是 500 個左右。我在內部反覆講我們要從高數量發展走向高質量發展，保證加盟商開業一個成功一個，不要急不要快，穩放在第一位。
《晚點》：怎麼樣算穩？
葉國富：要加盟商有好的投資回報，我們希望加盟商在一年左右或者一年半左右回本，第二點就是關店率，過去大概是 5%。
出海再晚一點，產品再穩一點
《晚點》：回顧名創優品發展歷程，如果有可能的話，你會重新做哪個重要決策？
葉國富：國際化不要那麼快。我們 2015 年出海到現在 6 年，我們對國際化準備得還不是很充分的時候就已經投入。今天來看，再晚兩三年，2017 年或者 2018 年做會好一點。
我們也不應該一下子做這麼多市場，應該更聚焦規模大的市場，每個市場一個一個打透。
《晚點》：海外直營店有一百多家，國內只有 4 家，為什麼海外直營更多？相應帶來的挑戰是什麼？
葉國富：要先透過直營店跑通店鋪模型，打造當地成功的門店範本之後，吸引當地的加盟商合作，我們每進入一個新的國家都是從 0 到 1。現在除了我們一家是線下出海之外，其他公司都是網上出海。
《晚點》：你最看重哪個海外市場？
葉國富：北美、加拿大。儘管中國人口這麼多，第一消費市場依然還是美國。
《晚點》：然後有了一個想法叫做 10 美金店。
葉國富：對。
《晚點》：10 美金不是挺貴的嗎？聽上去已經消費升級了，美國那邊相對廉價的店是一美元的多一點。
葉國富：美國的消費市場非常發達。像你說的，1 美元店有一堆品牌，Dollar General， Dollar Tree 幾萬家；還有一個 5 美元店 Five Below，現在是 150 億美金市值；還有全球第一大零售企業沃爾瑪；有中產階級會員超市 Costco；有中產階級高階超市 Target；有機食品超市 Whole Foods；Orchard Fresh 是高階社群超市，但美國沒有一個 10 美金店，我們突然發現這個市場很空白，所以我們要儘快搶佔。
《晚點》：真是如數家珍。但倒過來想，如果它真是一個空白市場，為什麼沒有別人進來？
葉國富：沒有別人進來？（此處停頓 2 秒）創業不能這樣想！（激動地伸手攔截）
《晚點》：公司其他人看好嗎？
葉國富：我提了這個想法之後，美國團隊跟購物中心一聊，所有人很驚訝，說這個市場絕對是好市場。因為隨著中國限電物價上漲，碳中和，未來的材料成本逐漸往上走，對美國零售企業影響很大，對它的五元店都衝擊很大。我們要給美國消費者提供一些更好的產品，5 塊錢的不行要 10 塊錢，10 塊錢在美國人眼裡是一個小錢，不算大錢。
《晚點》：國內原材料價格上漲，但商品價格其實沒有上去，企業承擔了成本上漲的壓力。作為創始人，你需要做一些不同的事情嗎？
葉國富：我們要透過設計增加產品附加值，來掩蓋或者彌補成本的上漲。
《晚點》：提價也能增高利潤空間，打算提多少？
葉國富：一點點。調整的價格可能先往一二線城市，三四五線城市還是做一些價效比的產品。價效比還是根基，是入場券。
《晚點》：有讀者問，名創優品什麼時候能大大方方承認自己是一箇中國品牌？
葉國富：我們一直都是中國品牌，應該說是來自於中國的全球化品牌。過去我們在產品設計上受日本設計風格影響，崇尚簡約、自然，有質感，上市前很多消費者以為名創是日本快時尚品牌，上市之後越來越多人知道名創是把國貨賣到全球近百個國家的中國品牌，你看我們樓下門店的門頭 logo 都已經換中文了，接下來的一段時間各地都會感受到。
《晚點》：但你們還有三宅順也，他還是 “聯合創始人” 嗎？
葉國富：可能不會以聯合創始人身份出現了。
《晚點》：之前名創優品設計抄襲侵權的起訴挺多的，準備怎麼解決？
葉國富：剛開始人員不多，在外觀專利上稽核不嚴，現在我們法務團隊都有 20 多個人，對智慧財產權的保護是非常重視的，也在不斷增加我們自己的產品研發能力。
上市倒逼組織完善
《晚點》：名創優品之前從來沒有融過資，2018 年為什麼要引入投資方？
葉國富：也是為了上市，想增加外部股東來規範我們的股權架構。而且我們沒經驗，我也不知道到 A 股、港股、還是美股上市好。找第三方諮詢機構問來問去，還不如找一個專業股東進來。
《晚點》：聽說 100 多家投資機構來找過你。
葉國富：找我的很多，但是我幾乎沒有見，就見了他們兩個（高瓴和騰訊）。
《晚點》：為什麼是他們兩個？
葉國富：我們不需要錢，當然要選最好的。
《晚點》：高瓴一季度有 27 萬股，二季度增持到 500 萬股，三季度又有減持到 25 萬，這中間發生了什麼？
葉國富：我沒關注這個。
《晚點》：確定？
葉國富：我真的沒關注。我踏踏實實把業務做好就行。股價多少我也不關注，我又不可能賣股票。
《晚點》：高瓴還為你們引薦了兩位新高管。
葉國富：高瓴進來之後，我直接給張磊打電話尋求幫助，指名要了一個哈佛畢業的人，來幫我們挖人。我們以前沒用過這麼厲害的人，如何面試和鑑定是真人才還是假人才，都是她幫我們面試把關。她也告訴我需要配什麼人，比如在美國上市最起碼要配一個英語好的註冊會計師。這些我們過去不懂。現在不一樣了，大面積請優秀的獵頭公司推薦，大量面試，儘快把組織配齊，品牌的、財務的、人資的還有 IT 的，一搭齊了就開始全力衝刺 IPO。
《晚點》：那過去是怎麼招人的？
葉國富：以前業務不大，啟動 IPO 之前員工不超過 1000 人，門店也才 1000 多家，我辛苦一點，什麼都抓了就可以了。
《晚點》：前兩年公司人力資源負責人的變化非常大，三年換了七個人，為什麼會有這麼大的變動？
葉國富：過去我們重視業務，不重視人才的發展。我現在 50% 的精力放在人才發展、組織建設，50% 放在新產品開發。
《晚點》：怎麼一個都沒留下來？
葉國富：我一個都不滿意，我要求高，完美主義者。
《晚點》：怎麼衡量是不是達到了你希望的水平？
葉國富：第一，創始人的直覺；第二，確實沒幹出成績。
《晚點》：怎麼算有成績？
葉國富：第一，組織文化建設要做到位，要提高凝聚力；第二，能給我招到合適的、優秀的新人。
《晚點》：你夫人現在在管理公司的重要部門，怎麼向員工解釋她也在公司做高管？
葉國富：她是這兩年進來的，以前不做高管，這兩年做審計這一塊。我認為只要她做到公平公正就行了，擺正自己的位置就行了。
《晚點》：有人覺得名創是一個 “家族企業”，你認同嗎？
葉國富：不同意。目前 VP 裡只有 2 個是創業初期陪伴名創成長過來的，其他都是後來進入的新人，家族企業肯定不會這麼幹。
《晚點》：我想到每個高管會議室都會貼企業價值觀：奮鬥改變命運。說是你想的，感覺是你們人生的總結。
葉國富：不僅是我人生，是我們公司所有人的人生總結，我們又不是官二代，又不是富二代，要過上美好生活靠什麼？只有靠奮鬥，沒有第二條路走。
