今天，黃一孟釋出了致股東的公開信（文末有連結），這讓我想起2014年第一次採訪黃一孟的時候。那時他身上的標籤還是心動從2011年開始代理運營的網頁遊戲《神仙道》——這款遊戲一度是中國頁遊行業的旗幟，在很長一段時間內幾乎成為所有競爭者的模仿物件。後來他們又推出了《神仙道》的iOS版，同樣大受歡迎。
對於一家創立不久的公司來說，依靠幾款成功的產品帶來穩定的現金流是一件相當幸運的事情，但黃一孟的目標不止於此。當資金在短期內不再構成問題，最重要的問題就變成了“選擇”：雖然手握成功的頁遊產品，但他很快就意識到國內頁遊行業的發展並不健康——在這個行業裡，人們討論得最多的永遠是短期資料，而他希望探索一些“看重長期表現”的遊戲。他認為移動遊戲市場擁有廣闊的前景，“移動遊戲的使用者對遊戲品質的要求會更高，移動遊戲時代會有更多產品因為品質優秀而獲得成功”。
至於未來的心動要走什麼樣的發展道路？在2014年的那次採訪中，黃一孟就相當堅決地表示，心動將會讓開發者往想做的、追求遊戲樂趣的方向來做。“甚至我可以說，那個才是未來”，他說。
對寫作者來說，回顧過去寫下的報道是一件有意思的事兒。在那些報道中，我們曾經採寫過一些人物，討論過一些問題，表達過一些關於未來的預期。這些話語被寫成文字儲存下來，在漫長的時間裡成為了一種有趣的驗證：在我們關於未來的假設裡，一些成了真，另一些落了空；一些問題不再成為問題，而新的事物帶給我們新的問題。一些人曾經閃亮登場，帶給人希望，然後消失；另一些人只管走在自己認為正確的道路上。
心動CEO黃一孟
機會的問題
在7年前的那次訪談中，黃一孟最經常提到的一個詞是“機會”。起初他與幾個創始人一起創立心動，就是因為玩了當時的許多網頁遊戲，認為自己“肯定有機會”。入行幾年，發行了那款傳奇般的《神仙道》後，他意識到自己“有機會去做另一個方向”，“有機會在手機上擺脫渠道的束縛”。在考慮網頁遊戲向移動遊戲轉型的過程中，他表示“各種型別的遊戲都有機會成功”，就連“很多小的獨立遊戲都有機會”。最後，當我們談到心動的開發人員正在嘗試著從不同的方向製作遊戲時，黃一孟快樂地說，“你給他們這個機會去創造，他們就能創造出很多很棒的東西”。
《神仙道》是一款橫版RPG型別、仙俠題材的網頁遊戲，一度很受歡迎
7年後，心動已經成為了在港交所掛牌的上市公司。在度過一個完整的財年後，身為CEO的黃一孟寫了一封長長的股東信，在這封信的前半部分，我看到他重點談到的依然是“機會”二字。他認為當下的遊戲行業存在著“世代跨越”的機會：單一平臺遊戲轉向全平臺遊戲，單機遊戲轉向網路遊戲，一次性消費產品轉向持續性付費服務。
具體而言，他認為機會在於“交匯”：那些PC上、主機上一次性消費的高品質遊戲和提供持續性服務的網路遊戲將會產生交匯，由此誕生出一些同時具備兩種屬性的優秀作品。在“交匯”發生的同時，這些產品對網路的要求必定會越來越高，越來越多的內容和資料也將被儲存在雲端，不再隨著硬體的更替而消亡——在未來，人們的遊戲形式、遊戲內容，甚至對於遊戲的認知都有可能發生改變。對於遊戲行業來說，這是一個巨大的機會。
在黃一孟看來，中國遊戲行業和中國開發者擁有專屬於自己的機會。無論從玩家數量、遊戲產值還是從業人員的規模來說，中國都是全球最大的本地遊戲市場，這也令國內開發者有著“手遊領域最高的研發預算”。所謂的最高預算並不意味著我們一定能做出最高品質的產品，但這種“規模化優勢”能夠讓我們去做一些海外同行不敢投入的大型跨平臺作品。在幾年前這或許是難以想象的，但一些國內開發者正在將這一點變成事實——而好的作品一定會受到海內外玩家的一致認可，這是市場顛撲不破的鐵律。
7年前的黃一孟曾經感到自己“被運營和收入逼著走”。那個時候他正忙於《神仙道》和《仙俠道》的工作，而當時大家普遍根據收入資料來調整遊戲，直到他回頭看看，意識到“這個遊戲已經和自己當年想做的完全不是一個東西”。在後來的遊戲開發和運營中，他極力避免重走當年的老路，也為此抓住了幾次重要的機會——其中，建立TapTap平臺，對傳統的渠道模式進行徹底革新，就是相當重要的一個環節。
渠道的問題
在這些年間，我好幾次跟黃一孟討論過渠道的問題。在網頁遊戲時代，渠道商擁有龐大的使用者資源，他們根據自己的標準來評估和篩選遊戲，並且為它們打上從“S”到“B”的品質標籤——這些標籤往往決定了某個遊戲在渠道上的推廣位置和推廣策略，也決定著它的收入甚至命運。這樣的市場環境一度令黃一孟“有點兒絕望”。一方面，他能理解渠道商的收入壓力，另一方面，這樣的市場邏輯無疑讓許多遊戲開發者不得不走向流量和資料導向的道路。
在當時，黃一孟告訴我，他相信未來會改變的——雖然移動遊戲在起步的階段依然繼承了網頁遊戲的運營策略，雖然整個行業的絕大多數人依然著眼於留存率、付費率和變現能力——但他相信未來會改變的。談及健康的市場應該是什麼樣的，黃一孟興奮地提及App Store和裡面的編輯推薦，他認為“裡面的每一個遊戲真的都非常好玩”。
我不知道當時的黃一孟是否已經在為創造一個類似App Store的平臺做準備。兩年後，也就是2016年4月，TapTap誕生了。在某種意義上，最初的TapTap有點像繼承了蘋果精神的安卓遊戲商店：使用者可以從TapTap下載到各種各樣的遊戲，而TapTap的編輯也會像App Store一樣為使用者提供高品質的遊戲推薦。與此同時，TapTap嘗試著去做一些蘋果沒有去做的事情：為開發者提供完善的支援服務，不抽取任何渠道分成，以及搭建一個活躍、優質、緊密的使用者社群。
TapTap的標語是“發現好遊戲”
在TapTap誕生之初，國內開發者們對這個平臺抱持著比較保守的看法。一部分開發者認為，在TapTap的體量做起來之前，它的象徵意義大於實際意義。另一部分開發者則拿它與其他聯運平臺、Steam以及App Store反覆比較：所謂關注遊戲本身而非利益的遊戲商店，在國內的市場環境下是否太過理想了？
到了今天，我相信TapTap的表現已經足以打消絕大多數開發者的顧慮。根據創立之初的承諾，TapTap成為了行業中第一個“不聯運，對開發者收入零分成”的平臺，吸引大量開發者和玩家進駐，並逐漸構成了心動獨有的“平臺+研發”的系統。“透過獨家內容把使用者帶到TapTap並沉澱下來，心動的遊戲會多出很大一份額外收益，讓我們更大膽、更有信心地投入遊戲研發；更多的自研獨家遊戲，能給TapTap帶來更多更穩定的新增使用者，並同時強化TapTap本身的產品價值，以此帶來的使用者沉澱和收入，又能反哺遊戲研發和發行。”黃一孟在股東信中表示，TapTap的分發和社群屬性，加上心動的自研開發，這個系統將會最終形成獨有的商業迴圈。
老實說，我相當看好TapTap在未來的發展——因為它足夠特別，並且在同類別下幾乎沒有競爭對手。黃一孟在股東信中寫道：“我們的目標是讓TapTap成為服務玩家的全週期平臺：從發現遊戲，直至遊玩、討論遊戲，TapTap將提供整套優質的服務。”有趣的是，黃一孟最經常談及的對標物件並不是國內的大廠商，也不是蘋果、谷歌這些老牌網際網路公司，而是Netflix。
效率的問題
黃一孟不止一次將心動的發展模式與Netflix類比。從某種程度上來說，心動正在做的事情跟Netflix是類似的——Netflix為使用者提供流媒體服務，同時也獨立製作大量影視節目，二者相互反哺。
比起商業模式，Netflix在企業文化上或許對黃一孟的啟發更大。他顯然看過那本關於Netflix公司文化的書，並且在很大程度上將那本書裡的準則在自己的公司推廣。黃一孟在股東信中談到了提升生產效率的方法，一共有3點：一是提升人才密度，二是坦誠透明，三是減少管控、充分授權。這些方法在實踐中體現為一系列具體的舉措，比如為員工提供市場最高的薪資標準，向所有的員工開放幾乎所有的工作文件和知識庫，使用更高效便捷的協作工具和溝通工具，調整了一些繁瑣的管理政策等等。
心動的辦公環境也較為開放
這讓我想起2014年的那次採訪。除了黃一孟以外，我當時也採訪了遊戲行業內的其他從業者，詢問了他們對於黃一孟和心動公司的看法。談及黃一孟在公司裡舉辦小型“Game Jam”，並積極反思公司是否壓抑了員工的創造力時，其中一位受訪者表示：“他能為這事兒反思就已經很奢侈了。這屬於那種沒有生存壓力的上層建築反思……但整個行業必須得有人在反思這些東西，否則也就談不上發展和進步。而且我覺得，他有思考這事的資格。”
從2014年到今天，黃一孟的思考從具體的產品延續到了公司的制度，並且同樣在上層建築的層面，他做出了多項大刀闊斧的改革。在股東信中，他表示公司管理也是一種產品設計，隨著公司的生產形式發生世代的交替，傳統制造業那種“以時間和勞動力為衡量標準”的管理方式已經無法適應新時代“以人的智慧和創作為主要產出”的公司形式。
就像是為一款創新玩法的模擬經營遊戲設計全新的規則，黃一孟也為公司設立了新的準則：“Context， not Control”。“Context”意味著每個人都有能力基於自己的實際工作狀況做出最優的判斷，而非按部就班地依循規矩——當然，這也包括為自己的一切決定承擔責任。
除此以外，黃一孟還賦予了這場遊戲的參與者們一種全新的關係：同事們最重要的關係不再是家人，而是一個團隊。那麼這個遊戲的最終目標是什麼呢？是追求“世界冠軍”——或者說，是一項偉大的事業。
未來的問題
當我回顧7年前的那篇報道時，我才意識到這些年裡心動正在以一種誇張的速度進行規模擴張。7年前心動只有不到400名員工，而今天已經超過了2000名。去年心動有過幾輪在遊戲圈內令人矚目的招聘——多半是由於遠超行業平均水平的報酬以及一些相當特別的人才需求。黃一孟在股東信中告訴了我們這幾輪招聘的結果：“研發人員數量從806人擴充到了1355人，研發開支同比增長110%。自研能力是心動過去的短板，這體現在開發流程、專案管理和人才密度等多方面的不足。”黃一孟表示，經過去年的人才引進、管理工具與流程的強化，心動“在自研方面已經有了巨大的提升”。
根據黃一孟的介紹，目前已經有幾款自研遊戲分別處於不同的階段。兩款自研的休閒競技遊戲正在TapTap進行封閉測試，計劃今年內全球發行。另外兩款《火炬之光：無限》和《代號：SSRPG》將在今年7月的TapTap釋出會上公佈更詳細的遊戲內容及測試等計劃。還有兩款備受關注的產品《心動小鎮》和《專案A》，也將在TapTap釋出會上首次公開內容與玩法，並在今年下半年開啟封閉測試。
《火炬之光：無限》是由完美世界和Runic Games正版“火炬之光”IP授權，心動自主研發的全新ARPG手遊
如同做出其他任何決策一樣，心動的大部分在研產品都有著3個清晰的立專案標：全球化、全年齡、長生命週期。看起來，他們似乎打算以最快的速度網羅最多的忠實粉絲，並且與TapTap平臺一起將足跡踏遍海內外——去年TapTap的國內月活躍使用者數（MAU）同比增長了43。7%，海外TapTap使用者的MAU同比增長了330%。今年，TapTap的使用者增長依然是心動最核心的目標。
無論是第一方自研，還是第三方獨家，好內容能夠拉動平臺使用者增長是一個反覆被驗證的策略。為了讓TapTap和遊戲研發在最大限度上打好配合，心動不但回購了大部分TapTap的股權，還完成了TapTap與心動在公司管理上的合併，並在此基礎上重新樹立團隊的架構。屈指一數，TapTap的推薦演算法、社群運營、海外測試，以及去年ChinaJoy期間釋出的TapTap開發者服務（TDS）……對於心動來說，重要的工作還有很多。
理想主義者……能夠解決問題
不久前，心動釋出了一條最新的品牌宣傳片。宣傳片的內容很簡單：鏡頭依次對準幾位心動的員工（他們看起來像是負責美術、音樂、策劃等不同的工作），當這些員工看向鏡頭的同時，畫面中央會打出兩行字——第一行字是大眾的質疑，第二行字則代表著他們的迴應。最後，在意味深長的樂聲中，所有人走到一起，畫面一黑，口號打在正中：“從不現實，開始實現”。
我很喜歡這條紀錄片和片子裡的人們：他們看上去平和、堅定、富有力量。這或許是黃一孟希望展示的、屬於心動的一種面貌。在股東信中，他也闡釋了這條宣傳片所提出的口號：“我們是一群不向現實妥協的樂觀主義者，用我們的智慧和勇氣，講邏輯、講策略，不斷去尋找更好的、更合理的方式，來實現我們的理想。”
新的品牌宣傳片，闡述了心動的員工們對現實與理想的看法
你知道嗎，這個世界上有各種各樣的理想主義者。有可愛的理想主義者，也有不討人喜歡的理想主義者；有小心翼翼的理想主義者，也有破釜沉舟的理想主義者；有學富五車的理想主義者，也有腦袋空空的理想主義者。所謂理想主義張口就來，比真金還真。光憑一身的理想主義說明不了任何問題。
我喜歡黃一孟的地方在於，他是個能成事兒的理想主義者。去年冬天我在心動待過一陣子，近距離地觀察到了一種正在逐漸被建構起來的企業文化。坦白說，我一方面著迷於他們在企業文化中展示出的坦誠和篤定，另一方面，我依然忍不住提出了那個唯一的老問題——這個問題我7年前問過，觸樂的記者們或許在5年前、3年前和1年前的不同場合也分別問過，那就是——這一切是否太過理想主義？
黃一孟當時告訴我的是，理想主義分為兩種，第一種是基於信念，第二種是基於道理和邏輯。他們一開始擁有的只是信念，但後來意識到這麼做同樣也是一條正確的道路，是能夠被理論證明的。他說，“我們今天堅持誠實，堅持善良，堅持這個方向，而當邏輯上說得通的時候，你會更義無反顧去做這件事情”。
我知道這不僅僅是一句口號。當我回顧7年前的那篇報道，以及這7年間我們發表的多篇關於心動、TapTap以及旗下各類產品的報道時，我意識到黃一孟一直堅定不移地走在那條他認為正確的道路上，並且以超凡的執行力將當年許下的目標逐一變成現實：提升自研能力、開拓手遊市場、改變渠道運營模式，以及最重要的，“堅持做自己喜歡的遊戲”。
在今天看來，他全都做到了。
附：黃一孟致股東信原文
