本文作者「精益管理人」周洪濤，數字化企業經授權釋出。
很多企業，看了西門子、ABB、豐田、海爾、南瑞繼保等一些國內外先進企業的車間現場精益管理後，透過心中默唸、手機拍照和討要一些精益生產方面的制度、流程、看板等資料，
回頭第二天就在自己的企業也按圖索驥地立了起來。
表格樣式、看板內容、獎懲制度、設立精益角，甚至連看板架子都是一模一樣的。
可是，過去一年了，兩年了，自己車間現場紋絲未動，感慨，精益生產不適合自己這個行業。
但不久，看到自己的同行精益生產也搞得風生水起的時候，不得不令自己魔怔起來……
憑著自己從事精益生產多年，
也看過若干企業推行精益生產的酸甜苦辣和成敗榮辱，與同行交流一些箇中原因。
01
一把手領導不重視
決定精益生產成功與否的不是精益工具和手法，
而是精益文化與氛圍的確立。文化、氛圍誰負責，當然是這個組織的老大、一把手。
文化虛而不虛，氛圍在而不在，一把手對精益改善工作是參加還是參與，群眾的眼睛是雪亮的。
一把手經常去一線現場走訪嗎，看見某處改善了，會拍拍員工的肩膀鼓勵兩句嗎？
一把手會堅持參加員工改善創意的分享會嗎，會鼓掌歡迎嗎？一把手會參加改善積極分子的頒獎儀式嗎？
在碰到精益改善之初短期陣痛時，一把手是鼓勵還是一葉障目？把精益生產當作組織一輩子的事情，還是當下權宜之計……
精益管理開展不成功的企業，不妨對照上述，捫心自問一下。
02
推行實施不得法
解決了文化與氛圍問題，下面就要談談精益推行的順序。
◉ 一是
召開精益啟動大會、掛橫幅，大張旗鼓的宣傳我們要推行精益生產了，不能養在深閨人未識；
◉
二是
激勵先行，讓精益先行者得到鼓勵。頒佈精益改善激勵制度，張貼精益先進員工的大幅照片於企業最顯眼處，企業一把親自頒獎等等；
◉
三是
試點先行。改革之初，遇到強大的阻力很正常，於是，人員、專案選擇就非常重要。挑選出相信精益管理的威力、願意挑戰自我的人員加入第一批改善隊伍之中；選擇能夠快速出成果、具有高度改革意識主管負責下的車間現場開展精益專案，尤為重要。
◉
四是
以上所有過程需要一個久經歷練的高手帶路才行，隨時解疑答惑並監督施行。
03
簡單的小事未堅持
精益的工具和手法書本上都有，
看板的模式和填寫規則，在別的企業也已經看到、學到，為什麼自己還不能成功呢？
把別人的一整套流程、制度、看板照搬回來，為什麼還是不行，因為你不知道其中背後的小細節！
別人在現場豎3塊生產看板，你也依葫蘆畫瓢豎3塊。
可是你仔細去瞧瞧，人家看板已經豎立10年了，看板上的資料依然做到每天按時更新，
你才豎立半年，資料已經是3個月之前的了。看板還髒兮兮的，落滿灰塵。
別人數年如一日
，每天堅持在現場就地討論、解決生產一線當天反映的問題，你能堅持幾個星期？
人家檢查現場6S、TPM、首末質檢可是有板有眼，堅持原則，剛正不阿，我們幾周之後就開展排果果了，莊家輪流做……
精益生產沒有什麼驚天動地的大事，
都是一些小事，看板的維護、資料的更新、例會的堅持、檢查的認真、評獎的公正，
等等，需要一位德高望重和高層領導時時監督。
04
精益工具技術不專業
任何事物，都有著自己的一番小天地，釣魚有釣魚的技巧，摜蛋有摜蛋的講究，跑步有跑步的訣竅，精益生產也是。
◉ 譬如說
6S
，搞生產製造的，恐怕沒有人不知道的。整理、整頓，工作現場，區別要與不要的東西，只保留有用的東西，撤除不需要的東西。做好標識管理，格物致知，這裡面就有若干技巧。
◉ 快速換模
是精益生產的核心，混流生產、小批次多頻次單件流實施的前提，域外時間準備，工裝治具設計技巧等成為精益生產從業者必備技藝；
◉ 看板管理
，看板有計劃看板、資訊看板、工序內看板等，這是實施拉動生產的硬控制手段，因為軟的指令控制不住；
◉ JIT及時生產
，只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品，不多一件也不少一件，追求無庫存生產方式，這是精益生產最高階生產方式。
◉ 當然還有一系列精益配套工具技巧，工時管理、TPM、TQC、計件管理、節拍、蜘蛛人、拉動、推動、單件流、SOP、首末檢、供應商管理、倉庫VMI管理、產銷協同、物料配送管理等等。
透過精益生產本身工作方法、
工具使用等技術層面上專業指導，幫助員工開展各項精益改善工作。
05
沒有處理好精益衝突
設想以下幾個場景：
◉ 某大領導：時間緊，物料不齊，先幹起來再說吧；
◉ 某大領導：資料一天維護一次太麻煩，改為一週一次吧；
◉ 某大領導：別搞精益這些花架子，乾點（他所謂的）實事；
◉ 某大領導：班組長必須上線計件幹活，每一個人必須來現的……
精益生產推進到深層次
必然會觸及生產上游環節營銷與研發，建立產銷協同機制S&OP，需求計劃大面積不準確，精益生產所推崇的JIT、單件流將無從談起；強化研產協同，改進產品開發流程，重視產品源頭工作，產品質量、成本、效率是設計出來的，不是生產出來的。
精益生產推進到深層次
必然會觸及生產下游環節供應商。推進精益供應鏈管理，構建供應商真正夥伴關係，加強供應鏈整體協同意識，減少牛鞭效益。
精益生產推進到深層次
必然會觸及企業其他服務或資源提供部門，如精益辦公、精益財務、精益後勤等，否則也一樣會嚴重阻礙企業精益管理的蛻變深化。
如果組織一把手不能正確看待這些關聯問題，以為是精益生產沒事找事，那精益改善到此也就壽終正寢了。
於是，這家工廠，這個企業，繼續在逼仄的螺絲殼裡，踽踽而行。
另外，有必要重點提醒一下。在做精益之前，
組織必須先打掃一下當前的戰場：組織信任有嗎？組織公正有嗎？組織的承諾兌現嗎？組織同理心有嗎？
若沒有，還是先把這些做好，再開展精益改善吧；
否則，都分不清
是精益改善不成功，還是本來的文化就不允許開展任何一項管理變革！
幾十年了，為什麼豐田還依然是精益生產的鼻祖，因為我們學不到他們存在於空氣中的東西！
精
益生產不在於生產，在於精益；
精益不在於技巧，在於氛圍。
它反映出的是一個企業的一種精神，一種文化，一種做事的態度。
看似簡單的5S，中國有幾家企業能夠十年如一日認真做下來的，
能夠堅持做下來的，背後全是管理心法！（本文完）
