在人才盤點的工作中，組織扮演著怎樣的角色？對組織的盤點如何與人才盤點緊密掛鉤？HR應該有哪些動作？
在《多維度人才盤點—組織提效的核心驅動力》主題直播上，來自國內頂尖金融SaaS企業——百融雲創的HRVP、擁有23年人力資源經驗的田濤先生做客直播間，為觀眾帶來組織與人才盤點的思考。
▲百融雲創HRVP田濤
>以下為直播課程實錄
大家好，我是百融雲創的HRVP田濤，今天為大家分享《組織及人才盤點示例》。之所以用這樣一個標題，是因為在人才盤點裡面，我們是不可能離開組織的，離開了組織去談人，是沒有任何意義的。
所以人才盤點，其實就是談組織、談人才、談行動。
1、組織盤點的內容
在人才盤點的過程中，HR對於組織對於業務的瞭解是非常重要的。所以我們在年度盤點或半年盤點的時候，一定要從業務戰略、組織團隊、關鍵崗位KPI等方面入手，找到目標與現狀的差距。
對組織有一個通盤的摸底之後，我們會更容易去把握住關鍵崗位/人才。對於一些關鍵人才，HR應當認真去了解他們的背景、發展意願、自我評價、KPI績效、專業能力、潛力、價值觀，甚至要關注他們的地域/崗位靈活性，這是很關鍵的。當然，對於關鍵崗位的繼任者，我們也應當有所把控，如勝任力、到崗時間等等。
接下來就是跟進行動。例如剛才提過的校準會或者是盤點會，透過這些動作，去生成企業的人才地圖標籤，例如核心人才的個人發展計劃、關鍵崗位的繼任者計劃、高潛員工的晉升計劃等等。
這三個步驟，就構成了我們落地組織盤點的真實場景。
2、人才盤點的行動
在講完組織盤點與人才的關係之後，我們回想一下楚亞虹老師在《高效落地人才盤點，HR最應關注什麼？》中提過的案例，為什麼要用顏色來為不同型別的人才作區分。其實這是一個很好的方法，我所知道的很多企業也都是這樣來落地人才盤點的。這張圖中有綠黃藍紅四大色塊，分別代表著不同的人才就緒程度，大家可以瞭解一下。
HR根據能力、潛力、績效等維度，對人才進行綜合打分之後，就可以把他們分配到對應的四個色塊當中，輸出一個人才盤點“超級大表”。
這張表格裡往往蘊含著非常豐富的資訊：你可以看到盤點物件核心人才的顏色分類，也可以看到這些核心崗位的繼任者們在1-2年內的繼任者計劃，還可以得到企業整體的各類人才比例情況，這個是很重要的。
企業按照正確的人才比例來做人才規劃和管理，對其人才發展的效果是非常明顯的。我們的企業也是這樣做了三年多，關鍵人才的晉升率、關鍵崗位的繼任率都在逐年提高。
除了整體的人才管理架構外，個人的資訊也很有價值，這部分之前楚亞虹老師已經做了精彩的論述，我再補充一點：關於人才的一些關鍵標籤，包括他在工作中的主要經驗、以及他可能流失的風險、他個人對於崗位/地域調整的靈活度等等，都是很好去評估他發展潛力與穩定性的觀察維度。
針對個人資訊的盤點，我們同樣可以用“九宮格”去為人才落位，這是一個很好的工具。圖中是一個潛力-績效模型，透過這個模型，可以很清楚看到一位員工近一階段的績效是怎樣的，他未來發展的目標是什麼，成長的路徑和節奏是怎樣的……當HR把全公司所有同事都放在九宮格里，就是一個非常有效的人才力度的展現。
細節確定之後，就是人才盤點大的流程落地了，包括交流會、預盤點、員工的自評、資訊的收集彙總、然後從部門的角度開始做內部盤點、再彙總到大的業務單元、到整個企業開始進行人才盤點。
每一個環節，其實都需要時間的沉澱，但很多成功的經驗告訴我們，人才盤點是非常值得企業老闆和人力資源同事們，花足夠的時間精力投入其中的，因為它的產出效果非常明顯。
3、人才發展與管理
最後我和大家講一講人才發展與人才管理。在人才管理中，晉升、加薪都只是結果，最關鍵的是被盤點出來的每一位人才，如何在最艱難、最挑戰、最模稜兩可的環境下，獲得發展提升。能夠做到這一點，才是人才盤點為企業帶來的最大價值。
那麼怎麼做好人才管理，幫助員工發展呢？我們一般用4B來行動。
1。 Build 建立人才——透過人才盤點搭建人才體系；
2。 Buy 引入人才——如果內部人才不足以支撐發展，則透過外部引入；
3。 Boost 促進人才——例如校招生、管培生等人才發展機制；
4。 Bounce 調離人才——對於不適合崗位的人才，應該果斷進行調整。
最後，還應當制定個人發展計劃，這個計劃中包含三大模組：第一是個人發展的一些思考跟想法。第二是個人的優勢跟劣勢。第三是透過721原則，幫助人才發展的計劃。
4、總結
人才盤點看似簡單，實際背後卻是一個龐大的工程，它耗時很長、參與人員複雜、資料採集難度大，但儘管如此，其對於組織人才良性發展的指導價值，是顯而易見的。而隨著人才盤點線上化、資料化的趨勢愈發明顯，在不久的將來，人才盤點的普及度會大大提升。
在經過每半年/一年的不斷重複盤點之後，組織人才盤點的行動與計劃，一定可以成為企業戰略、業務取得成功的有力助推器。
以上就是我為大家分享的內容，感謝直播間的同學們。
